第12章其他先进生产方式.pptVIP

精益企业与传统企业在企业文化方面的差异 传统企业 精益企业 ●命令从上而下，责任主要在上级领导 ●因为介入有限，员工情绪受到挫折 ●不主动去改进 ●很少交流公司的目标和运作 ●员工或专业人员的满意程度有限 ●各功能部门之间的界限分明 ●由下层作出决定 ●员工参与、承诺、参加、有自豪感 ●精益求精 ●公司的目标和运作广泛交流 ●工作让员工和专业人员满意 ●各功能部门之间没有界限 第三十页，共六十一页。 二、敏捷制造(AM) 敏捷制造(Agile Manufacturing)是美国为了重振其制造业而提出的“21世纪制造企业的战略”，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。 第三十一页，共六十一页。 敏捷制造的特征 对市场需求反应敏捷 是高度柔性化、无库存的生产组织方式 产品服务可以全程面向用户 敏捷制造可以达到充分的资源共享 敏捷制造可以充分调动和发挥“人”的作用 第三十二页，共六十一页。 实施敏捷制造的条件 可以从企业、用户和供应商三个方面进行分析。 第三十三页，共六十一页。 实施敏捷制造的关键技术 产品设计和企业并行工程 虚拟制造 制造计划与控制 智能闭环加工 系统集成 第三十四页，共六十一页。 第三节 业务流程再造(BPR) 一、业务流程再造产生的背景 20世纪80年代以后，美国企业受到了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策 3C的压力。 第三十五页，共六十一页。 一、业务流程再造产生的背景 1990年，美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的思想。 第三十六页，共六十一页。 一、业务流程再造产生的背景 1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮(James Champy)合作出版了《企业再造——经营革命的宣言》(Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution )一书，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。 第三十七页，共六十一页。 二、业务流程再造的内涵与特征 所谓流程，简单地说，就是人们做事情的顺序。 业务流程再造——就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。 第三十八页，共六十一页。 业务流程再造的基本特征 流程(Process) 根本性(Fundamental) 彻底性(Radical) 显著性(Dramatic) 第三十九页，共六十一页。 三、业务流程再造的原则 以顾客为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理 以信息技术为手段 第四十页，共六十一页。 四、业务流程再造的内容 从业务流程再造涉及的要素来看，包括： 人的重构 技术的重构 组织结构的重构 企业文化的重构 从业务流程再造涉及的层次来看，包括： 理念再造(BIR) 流程再造(BPR) 组织再造(BOR) 第四十一页，共六十一页。 理念再造(BIR) 流程再造(BPR) 组织再造(BOR) 新竞争力 战略变革 图12-7 企业再造过程的三层次关系 第四十二页，共六十一页。 四、业务流程再造的实施 再造计划阶段 ·建立再造小组 ·确定再造目标 ·制定再造计划 ·宣传动员 流程诊断阶段 ·记录原有流程 ·分析原有流程存在的 问题 ·分析流程改进的效率 重新设计阶段 ·拟定流程再造方案 ·评估方案 ·选择最佳再造方案 再造实施阶段 ·制定分步实施计划 ·组织结构和人力资源重构 ·信息支持系统开发 ·对员工进行培训 ·按分步实施计划组织落实 评估成效阶段 ·对已实施的流程跟踪检查 ·评估实施效果 ·提出维护与改进计划 战略决策阶段 ·争取公司高层支持 ·寻找流程再造机会 ·评估信息技术的需要 ·决定要再造的流程 调整、改进 创新 图12-8 业务流程再造的实施步骤 第四十三页，共六十一页。 * * 第十二章 其他先进生产方式 准时生产方式 精益生产 敏捷制造 业务流程再造 制约因素理论 第一页，共六十一页。 第一节 准时生产方式(JIT) 准时生产：即“只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品”。 第二页，共六十一页。 一、准时生产方式(