某集团管控模式的基本观点课件.pptVIP

集团公司管控方略把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功1 认识一下王吉鹏长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授著作：企业文化建设、集团管控等19部服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。2 例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂大提高团队工作提高效率，小公司思维内部系统增加继续成熟提供明确的方向衰 退规创造性决策和官僚危机模需要处理太多事务官僚习气控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重分权危机需要委派代表领导危机需要领导创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段小时间3 大型企业集团的成功变革经验的启示??国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？??其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面?可运用于中国市场？??中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？? 公司应采取何种管控模式？?机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？?哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？人力资源? 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？?国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？?如何优化这些关键的管理、业务流程？? 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？? 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？?在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？? 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？4 目 录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍5 集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。集团总部的价值所在及判断标准：? 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；? 比置于其它集团之下更好；? 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多6 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同各管理层次的决策权划分集团发展战略经营策略指导实施和具体决策/制定 决策总部/制定 决策参与指导战略经营单元/决策 执行子公司/参与分支机构7 **集团：大分权型集团”九管”：管依法经营、 经营方向、国有资产、经济效益、管经理。投 资、企业设立、党团建设、企业形象、“对子公司六放”：生产经营权、 人事权、财务权、机构设置权、 干部任命权 、分配权8 组织和机制变革的总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。企业文化战 略结 构责 任流 程权 限人 力 资 源 管 理9 仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素?企业文化?管理传统?公司战略?业务组合?政策法规管控模式?行业特点?企业规 模?发展阶段?经营者风格?……其它因素10 仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系集团企业组织模式选择支决定组织结构设计撑作用作用责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系11 我们将对这个方案体系进行简单介绍集团组织模式选择论题一论题二集团及下属企业的治理结构集团功能定位 组织结构设计集团的核心管理流程集团责权体系论题三论题四集团业绩管理体系12 战略决定结构，结构传承战略组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现积极建立学习型的企业完善现代企业管理制度发展战略组织架构基 础管理 平 台13 在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合业务组合示意图举例煤化工高行业市场吸引力煤电煤炭其他业务港航运煤层气煤机制造低其他业务低高注释:A的竞争能力和资源禀赋圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重14 在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台举例第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务? 煤电联营? 煤化工第一层面重点扶持健康发展的? 煤炭（无烟煤）核心业务以期高速增时间安排长和现金流通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡15 三种常见和主要的组织模式的