跨国公司人力资源管理教材课件.ppt

第八章 跨国公司人力资源管理第一节 跨国公司人力资源管理概述第二节 跨国管理人员应具备的素质和能力第三节 跨国公司的人事政策第四节 驻外经理的选择与培训第五节 多国籍员工的管理???????第六节 跨国家调动第七节 国际报酬政策1 第一节 跨国公司人力资源管理概述一、跨国公司人力资源管理的含义（一）含 义跨国公司选聘、评价、培训与开发管理人员和劳工，以保证跨国经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程。（二）主要任 务获取和保持人力资源?制定跨国人力资源政策最终目标是实现跨国战略目标??（三）主要内容管理人员管理：国外经理管理国际劳资管理：国外员工管理??2 二、跨国公司人力资源管理的特点人事决策环境更为复杂；管理人员选聘途径不同；???外派管理人员是跨国人力资源管理的重要组成部分；国际劳资关系管理是重要任务之一。?3 第二节 跨国管理人员应具备的素质和能力一、必要的跨国经营知识语言知识和沟通技巧?有关国际市场知识?国际业务和国际惯例?4 二、制定和实施跨国经营战略的能力信息收集、分析和预测能力；战略制定和战略调整能力；战略实施能力；???5 三、跨文化管理的能力跨文化管理，是指跨国管理人员跨越不同文化差异对跨国业务和国外子公司或分支机构进行有效管理。两个重要内容：文化敏感性：理解他国人员行为原因的能?力；文化适应能力：对因文化差异而造成的不同的国外工作和社会环境的适应能力；?6 四、组织设计与管理能力组织设计能力;?组织沟通与协调能力；?地方响应能力。?7 五、在公司内部相互学习和转移知识的能力即跨国学习的能力，包括：跨国管理经验；?产品和技术能力。?8 六、与不同国际管理人员配合工作的能力这种能力也被称作他人倾向，即与东道国人员相互交往的能力。与东道国人员相互交往越有效，外派人员就越可能成功。这里有两点特别重要：关系发展。关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力。沟通意愿。沟通意愿是指外派经理是否愿意使用东道国的语言。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通意愿并不一定需要流利的语言，重要的是要作出使用语言的努力。这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。9 第三节 跨国公司的人事政策一、民族中心政策二、多中心政策三、全球中心政策四、混合人事政策10 一、民族中心政策民族中心政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。?11 优点：子公司经理与母国公司不存在文化差异，能在国外显示母国公司的存在；?有利于经营活动中技术诀窍的保密。?缺点：会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升???需要付出高昂的代价母国与东道国管理人员文化的冲突12 二、多中心政策多中心政策，是指企业聘用东道国当地人员担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。?13 优点：可以消除语言、文化上的障碍；??能够降低国外子公司在当地敏感政治环境下所受的影响；可以利用东道国低工资的优点来吸引高质量的人才；??在一定程度上保证了该子公司管理人员的相对稳定。14 缺点容易造成子公司与跨国公司战略的对立；??当地人员不容易把该子公司与企业系统的其他部分沟通起来；一般当地人员在子公司被提拔到最高职位时就不能再继续提升；??总部管理人员难以获得国际经营的工作经验和知识。15 三、全球中心政策全球中心政策，是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍。?16 限制因素：东道国的人事政策往往要求外国子公司雇用当地人做管理人员；?费用很高；?消弱当地经理选择自己部下人员的特权；?要完善此项政策需要很长时间。?17 四、混合人事政策混合人事政策，主要是指跨国公司对于不同的海外企业，采取的人事政策可能会有所不同。决定因素有海外企业的发展阶段、行业因素、东道国法规等。?18 国籍组合与企业国际化程度早期阶段，企业通过出口或许可证方式进入国际市场，此时雇用很多东道国人员。????海外生产阶段，因对技术和管理知识的需求，采用民族中心政策。生产过程标准化后，东道国职工通过培训，逐步担任要职，采用多中心政策。随着产品创新和多样化，国际商务活动扩展，跨国公司人事政策趋于成熟的全球中心人事政策。19 第四节 驻外经理的选择与培训跨国公司人力资源管理的很大一部分任务是对外派经理的选择与管理。?20 一、驻外经理的预测与规划内外部环境分析；预测 ；???招聘：1）管理能力；2）业务能力；3）责任感与创新性；4）适应性；5）个人特质。21 二、驻外经理的培训外派失败两个最常见的原因就是经理配偶不能适应国外环境，以及经理本人不能适应国外环境。培训可帮助经理及其配偶克服这类问题。文化培训、语言培训以及实践训练都可以减少外派失败。尽管培训非常有益，但实际上有很多经理人员在赴国外就任前并未接受过这些培训。一项研究显示，在那些被授予1年～5