麦肯锡 组织 概述与基本框架.ppt

TCQ011129BJ(GB)组 织概述与基本框架本手册及附件包括了AMcKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册 TCQ011129BJ(GB)A工作手册组织：基本框架概述新进顾问培训教程 TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ(GB)关键影响因素成功的战略有效的营运高效的组织 TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高发展的市场环境?战略改变的节奏日益加快?持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了发展的竞争对手?许多企业掌握了制订战略的能力?驱动变革仍是“被忽视的艺术”资料来源：对公司20个MGM的调查 TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneral SystemsBooz AllenUnited ResearchDelta Point流程再造UPRR持续改进Exxon流程再造与简化转型性变革MobilSmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变从……到……?“答案”?提供“答案‘并参与变革过程?建立客户的能力?管理客户团队? 小型的、以分析为中心的团队—— 平均每个客户团队3个人? 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队—— 平均每个客户团队10个人?由高级顾问为CEO提供咨询?为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变概念组织实践框架?检查清单垃圾垃圾?审视、询问?应用的实例良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“ TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？?高效能的组织来自于总裁-7-S 框架ˉ变革三角形°动力因素赢的模式关键工作设计的杠杆绩效管理沟通领导远景绩效战略 核心技能远景组织的基础设施远景与领导组织结构员工价值观议程/纲要解决问题的流程人力发展简单技能人管理系统领导风格?设定方向?形成结构?自下而上的进行?变革板 TCQ011129BJ(GB)?“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？变革的进程中包括哪些阶段？竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织 TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略远景来建立/?所有关键领导者都有的极高的绩效期望?野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”?紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉?高要求、“非理性”的CEO?有效的高层工作团队?时刻不忘成为行业领袖?真正负起责任——尤其是高层?坚定不移地追求赢利与增长?核心业务矢志不渝的守卫者?积极从错误或低效中学习?能够透彻了解业务的微观层面?好的工作场所，但不是舒适的处所?了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化?执着地坚持简单的、清晰的成功尺度— 不仅仅是财务的?绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯?由于“害怕失败”而不断追求更高的效率?成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励 TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织?CEO是首席人事官