某大学MBA《战略管理》全套课件之战略实施与控制课程.pptVIP

第六章战略实施与控制 本章内容第一节 战略实施l 组织结 构l 高阶管理者的角色第二节 战略控制l 建立战略控制系统的步骤l 控制方法第三节 几种工具 第一节 战略实施战略实施不是按图施工l 战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略）l 战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。l 变革是一个全员参与的、公平的过程。 组织形式-职能制l 優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。l 缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。l 適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。 事業部組織(multidivisionalstructure)l 依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。l 優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反应，有利于培养人才。l 缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。 權力的來源l 制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。l 知識權：具有專門知識才能。l 資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。l 決策權：有決策的實質權利。l 聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法 讓變革成為每個人的事l 結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。l 從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。l 保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。 公平的程序(1) 參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。(2) 解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。 高阶管理者的职责l 组织者--要组织“活动”l 沟通者--交流意见l 仲裁着--明确是非标准l 决策者--选择方案l 激励者--传达战略意图--以实际行动激励员工--赋予员工工作以意义 第二节 战略控制l 管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。 战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：l 績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為： 控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度）3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。 第三节 实用工具：标杆、流程再造与绩效评估 战略实施与业绩提升l 激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。 一、标竿管理（Benchmarking）l 标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。” 面向外界的标杆瞄准l 即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。l 可以分为两种：–宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；–窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中； 面向外界的标杆瞄准l 对自我 发展态势的系统审视l 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的l 关注其他组织或部门的创新与突破之处l 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门l 结果是要在组织或部门内引起实质的改进l 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的 标杆瞄准的方法确定范围数据分析学习心得汇总报告识别出最优运营知识共享与交流准备采集 数据在本企业的实际应用进行试点访问 施乐公司的物流管理示例对比恩公司的调查（非竞争对