饭店经营战略分析.pptVIP

三、饭店规模与经营战略 1、常规竞争战略 成本领先 战略 差异化 经营战略 集中化 经营战略 通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 WHY:使企业更好地抵御五种竞争力量 RISK:竞争者模仿、顾客敏感度降低、低适应能力 HOW:规模经济、联合成本优势、管理经验的积累 通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征 WHY:超平均利润，成功抵御五种竞争力量 RISK:成本增加、质量评估难度增大、缺乏创新的制度保证 HOW:核心服务层面、相关服务层面、辅助服务层面 通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求 集中成本领先战略；集中差异化战略 RISK:把所有的鸡蛋放在一个篮子里 HOW:市场细分、市场定位、产品定位 第三十页，共五十八页。 2、大型饭店的经营特点和经营战略 （1）大型饭店的经营特点——“相对性” 规模效益明显 范围经济 对外联系广 开拓能力强 组织结构复杂 市场反应慢 保本出租率较低，P×V=FC+VC 有能力以更低的价格吸引客人，每间客房分摊的固定成本费用 服务项目多，综合效益明显——多种服务提高客人消费水平 降低营销费用在全部收入中的比重 市场覆盖面广，信息收集与发送能力强 资金实力，较高的商场信誉及良好的服务质量 经营决策过程缓慢 滋长组织的低效率 第三十一页，共五十八页。 （2）大型饭店的经营战略观——战略重点 资源优势≠市场优势 在保持已有资源优势的前提下，努力提高各种服务资源的利用效率，并通过强化自己成功的关键因素，建立起饭店长期竞争优势 稳定发展 明确目标 分散风险 综合经营 组织机构复杂，对外部环境的适应能力不强，要以稳取胜，以不变应万变 经营目标相对不变：客源市场、销售渠道、产品结构、服务要素组合 饭店员工共同的追求；统一的行为准则 减少不必要的“内耗” 改变经营风险的分布状态 多元化经营 充分利用现有各种服务资源，扩大经营范围 人尽其才，物尽其用 第三十二页，共五十八页。 （3）大型饭店的经营战略 创建饭 店集团 （Chains） 多样化经营 在本国或世界各地直接或间接地控制两个以上饭店，以相同的店名、店标、统一的经营程序和管理水平、一致的操作程序和服务标准进行联合经营 经营管理优势 多种资源优势 网络经营优势 先进、完善的管理系统 统一的硬件设施标准 服务操作规范 自有的培训系统 完善的集团物资供应系统 统一采购，集中管理 资源共享 财务优势：筹集资金的便利 世界范围内大规模的促销 先进的客房预订系统 质量管理 市场信息优势 人力资源优势 品牌优势 第三十三页，共五十八页。 【资料】香格里拉的培训 根据这家早在1984年就进入中国的豪华连锁酒店集团公布的2010年前酒店计划显示，仅在中国它就将在西安、苏州、广州、深圳、成都等地发展10家香格里拉品牌酒店。其中，上海计划再添4家酒店，包括浦东3家，浦西1家——这些酒店将大部分以自建而不是管理输出的形式出现。只有一个完全由自己掌握的酒店管理培训机制才可以满足香格里拉在未来5到10年里迅速扩张的人员储备。以一家酒店的一级、二级员工需要10个人(香格里拉酒店总共分五级员工制)为计，全球新增40家酒店就意味着有400人的缺口。 位于河北廊坊东方大学城内的管理培训中心是目前中国乃至亚太地区惟一的由豪华连锁酒店集团自行出资建造的培训基地，2004年建成。 邳来自北京，是香格里拉酒店集团旗下中国大饭店宴会部的负责人。在这家以接待政府高层领导出名的酒店里，邳工作了16年，现在，他迎来了难得的机会——到香格里拉管理培训中心参加为期3个月的酒店管理高级证书班的培训。这项培训是专门为香格里拉酒店的三级管理员工(相当于初级管理人员)开设的，内容涵盖了酒店公关、房务、餐饮、工程等不同部门的管理工作。 和大部分公司的内部管理培训一样，只有那些在各个领域中表现足够出色的员工才能够进入这里参与各种级别和业务的培训，尤其是那些中层管理者，在这里他们可以和不同国家及城市的酒店同事一起生活、交流、学习，也将比别人拥有更多机会去接触前来授课的酒店集团总部高层们。 但有一点是肯定的——不会有几家公司的培训中心的升迁比率能够和香格里拉的这家相媲美：去年在这里呆过的469名员工中居然有137人已经得到了提升，占培训比例的31%——这均得益于这家公司正在中国内地实施雄心勃勃的发展计划。 除了至少每个月两小时的常规培训，管理培训中心还提供离岗的培训计划，但即使这样，还是远远不够，因此一项名为“候补人员计划”(Succession Plan)也正在香格里拉酒店集团内部展开。它意味着每个部门经理级别的人员无论是市场销售部、餐饮部、房务部都要有