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80 后员工管理重在情绪和态度 有一个有趣的说法：60 年代“头低头”、70 年代“背靠背”、80 年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪 60 年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干；70 年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而 80 年代出生的员工则完全以快乐为导向， 讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。 作为一个进入管理舞台的 70 后，面对这样的新新人类，我经常会感到手足无措，甚至恐慌， 不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去…… 80 后的特点 虽然只隔十年，但 80 后与上世纪 70 年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不 同。至少，不要妄想用上世纪 70 年代和 60 年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时， 在责任心和敬业程度上 80 后也有不小的问题。可以说，情绪和态度问题，是管理 80 后最大的问题，是一个管理的时代难题。 比如，在 2007 年《70 后与 80 后的权力暗战》的调查中，就有很多企业管理者如此抱怨： “80 后缺乏吃苦精神、志高气傲，个人英雄主义过强，团队能力差，学习心态不端正，过于浮躁， 缺乏敬业和职业精神。”、“典型的草莓一族，外表光鲜，但承压能力差，我们必须时刻小心照顾他们的情绪，因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女，父母还养得起，压力一大就不想干了，其实他们的职业机会已经越来越紧张了，还不知道珍惜。” 而很多 70 后的管理者认为 80 后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化，抱怨多，怨天尤人。 另外，很多人提出 80 后的人员工有创造力和激情，但也许有所夸大了。因为，一方面，作为年青人，创造力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创造力，我们不能因为 80 后更特立独行、掌握更多的科技和资讯，就理所当然地认为他们更有创造力和激情。 但作为管理者，80 后员工的管理是不可避免的趋势，我们已不可能再去寻找 60 后、70 后的新员工，而且很快将面对 90 后更加让我们望而生畏的新一代。 不要榜样，要文化 根据零点调查集团总裁袁岳的观点，80 后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这 个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程度来 说，80 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。 但一直以来，国内的企业，特别是国营企业，都比较重视榜样的力量，雷锋、焦玉禄、王铁 人还有很多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特别是，这种方式越来越不为80 后的员工所接受。 而对于 80 后来说，开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人，更 容易让 80 后员工认同和融合进企业里来。 那么，应该建立怎么样的企业文化呢？ 简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气”，同 时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。 同时，这种文化中应该有对员工的信任和尊重，这一点对 80 后尤为重要。信任是激发 80 后工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话：“惠普的所有政策和措施都 是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供 一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。” 另外，文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不是 看 CIS 系统，而是看在“这个企业里大家相信什么”？简而言之，什么样的人在企业里被重用， 在企业里能成功，这些人所代表的就是企业的文化。 主观为自己，客观为公司 国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以，不被 国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。 很不幸的是，80 后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能接受 的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？ 所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人， “主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义