某公司案例研究教材.pptVIP

苹果公司的客户价值主张 一个成功的商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值。对于苹果而言，用户价值以前意味着为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，破除封闭的老思维，兼收并蓄，纵横捭阖，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合 苹果的产品并没有什么特别前沿的技术，也往往不是业界第一个吃螃蟹的人，但是能够在合适的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来，从而取得成功。例如，最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，他们早在1998 年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早了整整3 年。 第三十四页，共六十一页。 苹果公司的盈利模式 成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。苹果公司的主要有两个赢利路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源；二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬 这两个赢利方式互相加强，形成良性循环。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、 iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容进入苹果的供应链 过去一直小众和封闭的苹果如今不仅完成了大众化的转身，而且仍然自成一体，牢牢掌控核心资源和核心能力后，对内开放，对外封闭 苹果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、操作软件和iTunes、App Store 等渠道平台只适用于苹果自身，对外界的厂商实行技术封闭。因此，苹果的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强 第三十五页，共六十一页。 图：2007年6月—2010年3月苹果收入来源构成 数据来源：Silicon Alley Insider 苹果公司的收入来源构成 iPhone 这个存在不到 3 年的新业务已经成为公司的第一收入来源，占公司总收入的40% Mac 业务位居其次，贡献公司总收入的28% iPod 在每年假日季度的销量总会有所反弹，居第三位 iTunes 的收入已经超过了苹果的软件业务收入 第三十六页，共六十一页。 苹果公司的关键资源和流程 苹果公司如何实现客户价值，获得赢利？这就要靠关键资源和关键流程 苹果公司的关键资源就是它拥有一个出类拔萃的CEO 乔布斯，一个代表电脑产业历史和独立精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员 尽管苹果公司在上个世纪90 年代渐趋衰落，但是其品牌仍然在很多人心中光芒万丈，不可替代 　　 苹果总是雇佣最优秀的人，并且抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所有的核心技术 苹果公司的关键流程包括鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域 第三十七页，共六十一页。 应用创新就是找准市场上一种 现有的技术或者产品，在其设 计和功能上加以改进，制造让 顾客难忘的体验 苹果应用创新 苹果热衷于相对廉价与实用的 应用创新 技术创新就是改进现有或创造 新的产品、生产过程或服务方 式的技术活动 微软技术创新 微软把技术看做公司安身立命 所在，每年投入巨额的研发资金 苹果公司的应用创新 乔布斯认为真正的创新与投资没有关系，而是与人才，与公司的企业文化，与产品设计及营销关系巨大。创新不一定要花费昂贵，不是说在研发上投入了大量的资金，钱花出去了，创新就来了，重要的是创造出顾客喜爱的伟大产品、服务或体验 苹果的应用创新是建立在完美的用户体验基础上的，苹果总是致力于把复杂的科技转化为简单好用的产品 微软的产品在性能上极具创新性，在技术上具有前瞻性 第三十八页，共六十一页。 擅长杀手级“应用” 事实上，有很多应用创新并没有制造大的反应， 迅速被市场湮没，只有那些造成巨大后果的才是 杀手级的存在。苹果擅长于此 把用户体验变成一种公司基因 大多数公司只是对用户体验的浅层挖掘，要想对 用户体验有深度挖掘，需要整个公司产业链的密 切配合。苹果深谙与此 持续性的寻找杀手 真正的应用创新高手，必须持续性的寻找杀手级 应用，而不是“一招鲜”。苹果精于此。 苹果公司的应用创新 第三十九页，共六十一页。 目录 苹果公司的发展现状 1 苹果公司的发展历史 2 苹果公司的战略转型 3 金蝶咨询 案例研究 苹果公司的商业模式创新 4 苹果公司的管理模式 5 苹果公司的启示 7 苹果公司的关键成功要素 6 第四十页，共六十一页。