某公司HR管理咨询项目建议书.pptVIP

问题： 公司快速增长带来部门、岗位数迅速增加，原薪酬体系无法保证内部各职类、各岗位员工分配的公平性，二八原则未得到有效落实； 行业人才储备不足，企业面临着吸引、保留人才的压力，如何评估当前的薪酬水平是否合理？如何兼顾成本原则与竞争原则？ 薪酬管理架构是否在符合保健功能的同时，具备足够的激励性？ 薪酬管理体系是否与企业发展战略、企业文化相匹配，是否可以支撑企业的持续、高速的发展？ 　　　公司认为，以上问题将对企业如何保持持续快速发展的势头，而不成为昙花一现的流星企业，形成巨大挑战。 案例介绍－－计算机通讯某公司人力资源咨询案例 第六十三页，共七十六页。 需求分析： 客户需要科学、客观、统一的评估体系对内部岗位价值进行重新判定，从而为合理薪酬架构的设计、调整打下坚实的基础； 客户的战略制定者需要重新审核自己的整体薪酬体系，以考察目前的薪酬管理架构是否匹配当前经营战略发展的需要； 客户的业务领导者需要借助外部客观标准来评估当前的整体薪酬水平是否在市场上处于竞争力、内部各职能员工间薪酬水平对比是否公平、各职能员工薪酬结构比例构成是否合理； 客户的各层管理者需要外部的市场数据来检验下属员工的付薪合理程度。 案例介绍－－计算机通讯某公司人力资源咨询案例 第六十四页，共七十六页。 方法： 了解和明确了客户方薪酬体系的基本现状和存在问题，同时针对行业特点进行了该行业特定职位的市场薪酬调查； 通过与客户的反复沟通，确定了薪酬体系调整的总体原则和基本思路； 在客户确认业务流程之后，太和顾问着手设计客户的职位职责说明书。之后，我们又进行了职位评估工作，建立了职位等级体系。在职位职等体系的基础上，我们继续为客户设计了薪酬和绩效管理体系； 在考虑企业原有经营体制和文化对新的管理体制所可能产生的影响，设计新的管理方案时，我们在与管理层保持着深入沟通的同时，尽量吸收中层管理者参与方案的设计，还广泛的听取了客户员工的意见和建议。我们希望新的管理办法既能够协助管理层贯彻经营战略规划，又在公司现有情况下具有可实施性。 在项目进行过程中，为保证方案在客户内部得到员工的广泛理解和认可，我们还组织了多次面向广大员工的方案讲解会。 案例介绍－－计算机通讯某公司人力资源咨询案例 第六十五页，共七十六页。 太和职位评估选取的因素 职位层级和等级评估因素——影响 该因素主要用于评定岗位在组织内要承担的责任，评价维度：影响范围和影响程度。 影响的程度 影响的范围 产生一定的影响且纠正需花成本但不致影响工作 某一职能部门 任职者作出的决定会影响到什么范围？ 任职者错误的决定会给组织带来多少影响？ 第三十一页，共七十六页。 太和职位评估选取的因素 该因素用于评定岗位的沟通职责对组织的贡献。评价维度：沟通难度和沟通目标。 职位层级和等级评估因素——沟通 沟通复杂程度 沟通对象 需要理解和交流明确/非明确的信息 组织外部的个体 沟通目标一致性 任职者需要和怎样的对象进行沟通？ 任职者沟通的目的是什么？成果对组织有什么贡献？ 沟通目标一致 任职者与其沟通对象所持的观点、希望达到的目的一致吗？ 第三十二页，共七十六页。 该因素用于评定岗位要求任职者具有的知识和经验 有关其它领域的知识 有关本领域的知识 一般了解行业知识情况，及其与本专业的关联 比较了解本专业所需的管理或技术知识，及其一般应用 相关工作经验 任职者需要对本领域的知识了解到什么程度？ 任职者需要对相关领域的知识了解到什么程度？ 4－6年 任职者需要具有多少相关岗位的工作经验？ 太和职位评估选取的因素 职位层级和等级评估因素——知识 第三十三页，共七十六页。 技术级别矩阵图 职级 层级 管理序列头衔划分 17-25 营运战略层 总裁级 16 高级总监级 15 总监 II 级 高级项目经理II级 高级技术总监 14 总监 I 级 资深工程师III级 13 高级经理 II 级 高级项目经理I级 资深工程师II级 12 高级经理 I 级 项目经理II级 资深工程师I级 11 经理II级 项目经理I级 高级工程师II级 10 经理I级 9 高级主管级 8 主管II级 7 主管I级 6 高级专员级 5 专员II级 4 专员I级 3 高级助理级 2 助理II级 1 助理I级 中层管理层/资 深专业人员层 初级工程师I级 基层管理层/专 业人员层 独立运作层 工程师II级 工程师I级 初级工程师II级 技术序列头衔划分（工程师） 高级工程师I级 工程师III级 协助他人层 专业战略层 行政序列 技术序列 22 21 20 19 18 17 行政人事副总裁 财务副总裁 资深人力资源总监 资深法务总监 15 总监 II 级 媒体技术总监 网 络系统总监 企 业技术总监 14