供应链管理—FreeMarkets采购及外包.pptxVIP

供应链管理—FreeMarkets采购及外包第1页/共56页 讲课大纲1) FreeMarkets在线2) B2B战略3) B2B的缺陷4) 外包第2页/共56页 FreeMarkets在线FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系起来这种与供应商互动的结果是为购买者节省了15%的采购成本公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡预计将获得600万美元的代理服务费，作为安排价格2亿美元工业零部件采购的收入第3页/共56页 向B2B商业转移第4页/共56页 2003年1.3 万亿美元2002年8430亿美元2001年4990亿美元2000年2510亿美元1998年430亿美元B2BSource: Forrester Research, Inc.1999年1090亿美元B2CB2B 市场巨大第5页/共56页 高度分散大部分产品类别都是高度分散的，有无数的供应商，提供不同水平的产品、服务和价格选择购买者在实际购买过程中会产生巨额成本购买者必须投资于内部资源以管理收集、分析和利用所有市场信息除了支付采购价格外，公司还要支付额外的10%的采购成本从供应商的角度看，雇用厂商销售代表的成本高昂这些任务在花费采购成本的4%至7%第6页/共56页 FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询 / 采购外包将规格、图纸、批量、文件和报价请求放在一起识别潜在的节约机会识别并确认供应商资格培训购买都者引导竞价活动 (CBE)提供出价后的分析与支持第7页/共56页 FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询 / 采购外包配送中间商第8页/共56页 传统B2B 商业交易　产业购买者 厂商代表 厂商代表 厂商代表　供应商1 供应商2 供应商3第9页/共56页 以网络为基础的B2B商业交易 产业购买者FreeMarkets 在线 供应商1 供应商2 供应商3第10页/共56页 FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询 / 采购外包配送中间商网络专家 / 软件提供者第11页/共56页 购买者的障碍是什么？排除了供应商和其销售代表之间已经建立的关系排除生产商的销售代表可能带来不便第12页/共56页 对供应商的价值是什么？对供应商的价值较低佣金从7%降低到2.5%表7.5说明了佣金的减少为174M(4.5%)=800万美元表7.5还显示供应商的收入减少了3500万美元供应商可以从低销售、营销、配送成本以及更好地利用生产能力中获利第13页/共56页 哪个供应商从这种模式中获利？当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应商将获利FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有利它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤其是国外的企业第14页/共56页 收入模式收取服务费和销售佣金FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造团队的规模每月收取服务费胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商发运产品时分期支付第15页/共56页 收入模式的问题购买方：FreeMarkets公司在一个项目上进行了重大投资咨询收入与创造的价值相独立没有导致另一次对客户采购的认真研究咨询的毛利率约为22% Doesn’t scale well供给方：FreeMarkets不代表供给方FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供应商供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润第16页/共56页 垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus?垂直：优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的知识劣势：难以扩大规模水平：优势：可以与同一个买方产生多个合同劣势： FreeMarkets没有形成交易的专门知识第17页/共56页 技术许可 购买者能够独立使用这种技术吗？如果不能，这会带来什么损害？如果能，收益从何而来？如何应对这些问题？第18页/共56页 在1998年底… FreeMarkets正在进行水平市场扩张2000年，公司开始许可使用其软件第19页/共56页 公司于1999年12月上市 Freemarket公司的股价第20页/共56页 今天的FreeMarkets2001年第一季度总收入3300万美元净亏损4370万美元2001年第4季度总收入4480万美元净亏损280万美元第21页/共56页 E-Marketplaces：最初的（1995年至1999年）的商业模式E-marketplaces的概念是采购产品的一种新方法。 E-marketplaces能够： 扩展每个人的市场区域为购买者产生更低的价格为购买者和供应商削减运营成本采购过程自动化能够使每订单的处理成本由150美元降低到5美元集中于游动性交易费用由供应商支付扮演虚拟