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用信任激发员工的积极性--第1页 用信任激发员工的积极性 专访人物：朗盛化学集团全球人力资源总监刘峥嵘，1998年进入拜耳（中 国）有限公司人力资源部，1999年升任经理，2001年出任总监，2002年出任拜 耳聚合物集团亚太区人力资源总监，2016年担任朗盛集团人力资源高级副总裁。 德国朗盛集团（LANXESS）计划明年在中国新增250个职位，这预示着朗盛 在中国的员工总数将以平均每年超过30％的速度增长。虽然朗盛去年7月才从 德资跨国化工业传统巨子———拜耳集团分拆独立出来，但自从今年1月底在德 国法兰克福上市以来，朗盛的股价已经上涨了50％，因此，它在中国大范围的 拓展计划极其引人注目。 令人意外的是，这个年销售额近70亿欧元、在全球25个国家拥有约两万名 员工的化工业新巨头，却让一个地地道道的中国人刘峥嵘坐上了全球人力资源总 监的位置。“有胆量让我这个中国人来管理公司全球的人事，说明这个企业非常 与众不同”。成功的决策，以及成功决策的速度树立了企业的可信性，刘峥嵘认 为这是朗盛吸引人才的优势所在。 1 ——文章来源网，仅供分享学习参考 用信任激发员工的积极性--第1页 用信任激发员工的积极性--第2页 据透露，应届大学毕业生有希望直接进入朗盛，但朗盛对明年招聘计划中的 应届生所占的比例目前还没有确定下来。虽然刘峥嵘承认“只招一两个人的时候， 企业都需要有经验的人”，但是，“大规模招人的时候，只招有经验的人是不明智 的，企业往往会进行混合性的招聘，让有经验的来带那些没经验的”。没有在跨 国公司工作经历的人同样有进入朗盛的机会，因为“重要的是你有没有保持你的 上进心和好奇心”。 拥有“好奇心、发表意见的勇气、公正的态度”，刘峥嵘认为这样的人更适 合在朗盛发展。“这个人首先要对他本职工作以外的东西感兴趣”。在跨国公司做 管理人员，刘峥嵘认为首先要对公司内外的一切信息都感兴趣；“其次，这个人 要有胆量发表自己的看法”。刘峥嵘认为这很难，因为机构越大，等级越多，各 种顾虑越多，能不能把自己的想法大胆地说出来，“这是一个人在朗盛能不能发 展的一个重要的标准”；“第三，是做一个管理人员要有一种很强烈的公正的意识”。 刘峥嵘说，作为上级，要想到如果我是下级的话会怎么做。“如果上级只是把指 标分派下去，如果下级做不了就换人，这样组成不了一个团队”。刘峥嵘提到的 这些标准正好印证了他能够在短时间内实现在跨国公司里的“火箭般的职位穿越” 2 ——文章来源网，仅供分享学习参考 用信任激发员工的积极性--第2页 用信任激发员工的积极性--第3页 的原因。 作为一个人力资源总监，刘峥嵘时刻要考虑的问题之一就是，如何对员工的 业绩进行正确评估。在朗盛，员工不必担心因为工作目标没有实现而被扣奖金， 因为刘峥嵘认为，单纯用数字的指标来衡量一个员工的业绩是非常不成功的模式。 “绝大部分公司会在年初设立一个目标，年终会根据完成情况进行打分、算奖金。 这看上去非常科学化，但一旦把指标和钱挂起钩来，对行为的误导就开始了”。 刘峥嵘认为把目标和奖金挂钩造成的结果就是给员工造成一种非常防守的心理， 员工就不会开诚布公地把他能达到的目标说出来，这样恶性循环的结果就是，制 定的目标会缩水，而这违反了当初树立这个目标的初衷，“我们制定