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供应链管理供应链合作伙伴管理与开发第1页/共88页第2页/共88页案例:本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。第3页/共88页在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。第4页/共88页本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。第5页/共88页第一节 构建供应资源库一、供应链合作伙伴的定义在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，许多企业(典型例子是汽车行业的企业)都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户需求变化的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中，先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起。缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都开始与合作伙伴建立联盟的战略合作伙伴关系。第6页/共88页所谓供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。马罗尼·本顿(Maloni Benton)对供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership，SCP)的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间。形成的目的通常在于降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。第7页/共88页供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴也不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在其建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益：企业应以战略的眼光看待供应链合作带来的整体竞争优势。第8页/共88页 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 市场要求瞬息万变，周围竞争者虎视眈眈，很多企业都在寻求如何在这样的环境中保持不败之地。顺应市场潮流、取长补短、取外部资源为其所用，保持最具独特优势的核心竞争力是竞争的诀窍所在。伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的日益提高等，但起主要作用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力。顾客期望的不断变化是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。第9页/共8