培训绩效管理理论与实务.pptxVIP

培训绩效管理理论与实务;;迷思一、绩效管理的目的? Why;迷思二、绩效管理的对象(whom);迷思三、绩效管理的指标?(what);迷思四、绩效管理的职责?(who);迷思五、如何落实绩效管理?(How) ;绩效管理是战略执行的重要手段;绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想;;什么是绩效管理;绩效管理不是什么？;绩效管理的不同观点;绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现;绩效考核;各级人员在绩效管理中的角色;绩效管理中常见的问题;;绩效管理的流程;绩效计划阶段的工作;首先，确定岗位职责;然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标;最终，与员工达成一致;绩效规划的操作步骤——七步成诗;财务层面;战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系;第一步 战略目标梳理;第二步 战略目标梳理研讨;第三步 平衡计分卡及战略地图研讨;第四步 衡量指标研讨;第五步 沟通业绩合同模板;第六步 行动计划及目标值确定;第七步 绩效指标提取，形成业绩合同;什么是关键绩效指标（KPI）;关键绩效指标（KPI）筛选标 准;讨论中发现的问题 上级领导的某些指标无人承担 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标 ;;有效的KPI权重设计经验;业绩合同是;部属设定目标低的原因;;;;为什么要进行绩效辅导;四种绩效辅导时机;员工知道自己绩效不佳吗;员工绩效不佳的原因是什么？;沟通传递的是想法而不是信息;无懈可击的沟通;1、无效的提问 当提问所指不明确时，提问是无效的。 “你在注意看球吗？” “你为什么不注意看球？” 2、有效的提问 当提问明确具体时，你才能得到你想要的答案。 “当球朝你飞来时，旋向如何？” “球这次越过网的高度是多少？” “球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？” “球离对手多远的时候，你才能看清它的旋向？”;提问的原则;提问的顺序;绩效反馈模式 ——BEST反馈 ;;;;不要给员工贴上标签;纠正员工错误的步骤;倾听的小窍门; 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍??事”：嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 ;进行绩效记录的主要方法——关键事件法;STAR技巧;员工业绩档案记录表;绩效辅导的核心;绩效考核的流程;绩效考核中常见的误区;绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。;绩效问题解决策略;举例：XX公司某员工绩效诊断;举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略;绩效改进计划;绩效管理体系诊断-绩效管理满意度调查;;如何发挥绩效考核的最大功效——绩效考核结果的六种应用;应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标;应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系;应用之三：提供员工绩效改善建议; ;应用之五：晋升、辞退的依据;应用之六：用于员工绩效工资的分配和调整;;1;;为什么要进行绩效面谈？; 当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。 ;诚实的反馈;;;一忌 无证据无数据的胡说 二忌 指手划脚教训人 三忌 做好好先生 四忌 听不进下属的意见 五忌 毫无建设性和指导性的废话 六忌 反馈笼统模糊不知所云 七忌 牵扯与工作无关的评价 八忌 只“泼冷水” 九忌 无重点随意沟通 十忌 选择不适合的环境;接受反馈;面谈结果;面谈后常见的四种结果;绩效考核面谈——情景模拟;场景模拟;第一个场景;画外音：在模拟考核之前，黄总先离开现场片刻。（黄总先上、朱小平后上） 黄：匆匆寻找：（自言自语）朱小平刚才还在啊，你们有没有看到？（做打