成本费用管理.pdfVIP

南昌铁路工程总公司项目法施工 责任成本管理暂行办法 [南铁程财发(1999)149号文] 为适应工程项目法施工管理的要求,加强责任 成本管理,提高企业经济效益,建立和规范以项目经理部为成本责任中心的核算体系, 特制定本办法。 本办法适用于总公司及所属单位的工程项目经理部,多种经营及集体经济可比 照或参照本办法执行。 一、项目经理部的责权利 部项目经理是公司为完成某项施工而一次性组建的最基层的生产单位,是公司 的成本中心,公司和项目经理部不仅是经济合同关系,而且有领导与被领导的行政隶 属关系。 1、项目经理部的责任 履行签定的项目承包合同,执行财经法规及内部控制制度,接受上级的监督检 查,确保合同指标的全面完成。 协助公司完成向业主申请工程款和验工计价等工作。 2、项目经理部的权力 项目经理部拥有该工程的生产组织权和责任成本支用权,但项目经理部的重大 事项如:项目部的人事变动、干部奖罚、非生产用一次数额较大的开支、工资总额 的核定、成建制使用外部劳务等,都需向公司请示报告,在得到公司批准后方可执 行。任何工程项目不得对外分包。 3、项目经理部的利益 项目经理部在全面履行合同、完成各项考核指标后应按合同条款兑现经济利 益或因未完成合同条款应给予惩罚。 二、内部竞标 1、总公司和公司所有工程项目必须建立内部竞标制度,不得以任何理由指定 项目承包责任人。 2、通过对该工程项目责任成本的测定,确定该工程项目责任成本预算的底线, 再由公司内部竞标领导小组召集该工程项目所有承包侯选人进行竞标。竞标领导小 组根据各候选人的报价、施工组织方案、业绩、信誉等综合因素择优确定中标人, 该候选人的中标价即为此工程的责任成本。 二、合同管理 1、所有工程项目经过竞标以后必须及时签定项目承包合同,否则不得组织项 目经理部进行现场施工。 2、项目承包合同的主要内容: (1)安全、质量、工期目标; (2)项目责任成本(内部竞标价); (3)使用内部职工人数; (4)风险抵押金的交纳数额; (5)项目部内部分配原则; (6)公司提供物资、设备等资源的原则; (7)变更设计分配比例的原则规定; (8)违约责任; (9)其他 3、工程竣工清算经审计并兑现奖罚后该合同自行终止。 四、风险抵押 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押责任制,所有上岗人员必须按规 定向公司交纳风险抵押金。风险抵押金在工程开工后一个月内交纳,不得以借支公 款形式抵缴风险金。 项目经理部风险抵押金的总额比例以工程项目的责任成本为基数,责任成本在 500万元以下的比例为1%,责任成本在500万元以上的,比例为0.5%~1%。项目经 理、书记的风险抵押金为一般生产工人的4倍以上,6倍以下,其他管理人员的风险 抵押金为一般生产工人的2倍以下,4倍以上。 风险抵押金作为项目再分配的依据之一和弥补责任成本的超支以及抵补坏帐 损失的来源。 五、质量保证 为强化质量意识,避免因质量问题给公司带来的风险,针对项目经理部不固定 性的特点,公司预先扣除责任成本的1%作为质量保证金,工程竣工交验清算后视情 况返还。获得局优、省(部)优的工程项目,由公司决定对该项目经理部人员给予一 定的奖励。 六、责任成本的测定 项目部的责任成本,是指该工程在施工过程中,按照项目部的可控性和事先划 定的责任范围,所归集的应由项目部负担的成本,即按照“谁主管,谁负责”,“谁控 制,谁负责”的原则,把项目成本归集到项目部的帐上。 1、责任成本的组成项目: (1)直接费:包括人工费、材料费、机械使用费、运杂费; (2)部分其他直接费:包括冬、雨、夜施工增加费,行车干扰施工增加费、生产 工具用具及仪器仪表使用费、检验试验费、工程定位复测、点交、场地清理费等, 根据工程的实际情况决定; (3)部分现场经费,包括小临和现场管理费; (4)部分大型临时设施和过渡工程; (5)各类变更费用支出。 2、责任成本的测定办法 (1)现场调查 按照设计文件提供的工程数量及公司内部竞标通知的要求,公司有关人员会同 参与竞标的