第三章：绩效计划PPT课件.ppt

;案例3.1 小张的困惑;3.1 绩效计划的作用;3.2 绩效计划内容;3.2 绩效计划的内容;3.2 绩效计划的内容;图;3.3 绩效计划的参与者;3.3 绩效计划的参与者;3.3 绩效计划的参与者;;制定绩效标准的一般步骤 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说明书 组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解 确定工作规范：知识、技能、资质等 确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标准（硬指标），数据收集 主管与员工沟通与磋商，达成共识;确定绩效标准的方法 根据工作说明书确定工作要项 将工作要项转化为绩效标准 构建胜任特征模型 搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、Delphi法，360度等） 鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测效度” ;工作要项提取实例一;制定绩效标准注意事项 对事不对人：基于工作 体现工作执行情况的平均绩效水平 标准应为众人所知且十分明确 参与沟通后达成共识基础上制定 以书面形式表现 动态的;选择合适的绩效目标类型 短期目标——几周或几个月完成 长期目标——可分为2-3个目标或分散到多个关键阶段 常规或维持目标 问题解决目标 创新目标 个人发展目标;投入目标或产出目标;建立绩效目标的层次体系 董事会和最高管理人员建立的目标类型 中层管理人员目标类型 基层管理人员的目标类型 “高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事” ;绩效目标注意： 应该是明确的：what, deadline, how 有限目标：5-7个 挑战性 现实可实现的 连贯性 灵活性 可衡量;绩效目标范例;原则 平等沟通的原则 听取被考核者意见的原则 指导与协调的原则 共同决策的原则 沟通的内容 回顾有关信息 确定绩效目标 需要的帮助与支持;问题处理 如果认为绩效目标设置的太低 原因；阻碍；资源与支持；在此审定是否仍低 如果被考核者提出绩效目标不符合实际 要求举措的详解；寻找更多判断信息；探测原因；分析阻碍；再次审查 如果被考核者不同意某个绩效目标，但其很重要 清晰目标与组织目标的联系 绩效目标的最终决策权;组织-部门-员工目标一致，清??知晓 岗位职责，绩效目标反映计划期主要工作内同 达成共识 知晓可能的困难，明确能提供的支持与帮助 正式签订绩效协议;3.2 案例分析;3.5 绩效指标体系;3.5 关键绩效指标（KPI）;3.5 关键绩效指标（KPI）;;KPI设计的基本方法与流程 分解组织战略目标，分析并建立各子目标与主要工作流程的关系 确定各子流程目标 建立并确认子流程与各职能/业务部门的联系 提取部门级KPI 确定员工 绩效指标;KPI设计——鱼骨分析法 ;目标与流程分解;关键绩效指标的选择参照点 基于组织的整体业务战略： KPI指标的完成指向最终结果，“增加公众满意度” 与部门的经营目标相关 体现部门工作重点： 与任职人职位职责直接相关 直接工作，参与、协调与支持的工作 体现各职位工作要点 促使管理者集中注意力，无限工作做有限的排序 可度量 （SMART）;SMART Specific：切中目标，适度细化，随情况变化 及时完成安全报告 （在安全会议前10天完成并交主管领导） Measureable：数量化，行为化，数据可得 本年度出勤情况良好 （年度无故缺勤次数不超过5次） Attainable：努力可实现 以后5年销售额比2008年翻5倍（2009年比2008年增长15%） Realistic：可证明，可观察 工作认真负责（产品次品率5%) Time-bound：时间单位，效率 及时处理所有用户投诉（投诉24小时内给出解决方案） ;3.5 关键绩效指标（KPI）;3.5 关键绩效指标（KPI）;3.5 关键绩效指标（KPI）;3.5 关键绩效指标（KPI）;;KPI的审核;注意 避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级职位的关键绩效指标一致 彻底贯彻战略重点;Seven-stage;软系统方法论;3.5 关键绩效指标（KPI）;;3.6 BSC;3.6 BSC;Balanced Scorecard ;3.6 BSC;;Performance Prism ;;第二次作业：小组PPT;3.6 案例;3.5 案例;财务、客户、内部运作和创新与成长： 如果我们成功了，在股东面前会有怎样表现？ 为实现组织的愿境，必须在客户具有哪些表现？ 为满足客户，应有哪些表现优异（或擅长于）的内部业务过程？ 组织应该如何进行学习和改进？ 非营利组织，公共部分特点？ 什么应该是第一位的？财务还是客户。。？ BSC和组织结构？ ;3.5 案例;上午K组 上午F组 组织：四川省人民医院 战略：“以一流员工、一流管理、一流学科、一流服务，为患者生命造福，创全国一流医院。