企业“依赖”进化论.docxVIP

信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc 信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。 企业“依赖”进化论 长大成人的标志，就是从无助到自主，从依赖到自立。成长阶段的划分，也就以“依赖与否”为特征。严格而论，中国 20 岁以上的企业不多，万科、联想、海尔、华为一类的成功企业更少。但仔细来分析，还是可以发现一个共同的规律，即企业“依赖”进化论： 第一步，依赖家长。诞生之初的企业，势单力薄，缺乏市场影响力，缺少人才吸引力，怎么办？ 唯有依赖“家长”――创业者。创业者发现了市场机会，孕育了创业主张，生出了企业。在企业的婴儿 期，在企业无助无力之时，创业者只能也必须承担起扶助、培育企业的责任。在“家长”的看护、培养 之下，年幼的企业开始学着做人做事。在这一阶段，家长的地位和作用是无与伦比的，企业的理念和 行为方式基本源自家长的价值取向和以身作则。正因为如此，家长的心智层次很大程度上决定了企业 的发展空间。每一个成功企业的背后，都有一位创业初期的优秀家长，比如国内的柳传志、张瑞敏、 王石、任正非。不想“做大做强”的家长，一心只想做买卖、赚快钱，企业往往止步于家庭作坊的状态， 很难突破对家长的依赖。想做成一番事业，成为业界领先企业，就必须与“依赖家长”告别，走向社会， 进入“组织化”阶段。但企业从“个人化”到“组织化”，并非一蹴而就。 第二步，依赖客户。此时的企业仍年幼无知，缺乏社会经验，尚不具备完全的独立能力。但市场是无情的，竞争是残酷的，企业要求得生存，唯有“依赖客户”，唯有赢得客户的认可。否则，企业的 产品/服务就没有任何价值，也就没有存在的理由和生存的机会。在这一阶段，企业必须以客户为导 向，以客户满意为目标，以客户价值为标准，来建立业务流程和组织架构，确定经营策略和管理要点， 评价公司业绩和员工绩效，建设核心团队和员工队伍。联想在这个年龄段曾发生“柳倪之争”，最终柳 传志的“贸工技”路线胜出，道理就在这里；海尔那个时候高喊着“真诚到永远”，把客户服务得舒舒服 服；华为的客户导向一度达到无以复加的地步，贯穿于产品开发、市场营销、技术支持等每个环节， 落实到策略制订、人员使用、绩效考核等各个方面。一个优秀的企业，在“依赖客户”的同时，不断提 升产品/服务的质量，不断提高自身管理的水平。随着客户对企业的信赖，以及老客户群体的形成， 企业将逐步摆脱对客户的依赖，开始与客户结成对等的伙伴关系。 第三步，依赖人才。在与客户互动的社会实践中，企业增长了真才实学，在社会上有了立足之地。但在市场竞争中“不进则退”， 企业还得进一步发展。企业要想更快地“做大”，唯有“依赖人才”。人才来源包括内部人才的成长与外部人才的引进，人才类型包括经营管理人才、技术研发人才、市场营销人才、专业管理人才等等。在这一阶段，人才之于企业至关重要，企业必须高度重视人才工作。道理显而易见，没有高素质的人才队伍，企业就注定没有未来；人才队伍的水准有多高，企业的路就能走多远。华为连续发动举国震惊的人才战役――席卷优秀毕业生，有力地充实了研发、营销和管理队伍， 保障了业务的全面扩张；万科也曾大举招聘名牌大学毕业生，并大胆使用和提拔，造就了一支优秀的后备梯队；三一重工为了尽快建立人才队伍，曾设立专职的“寻猎岗位”，四处寻找和猎取人才。反面 例子更多，业务做得不错，客户基础也很好，但受制于人才瓶颈，不少企业总是徘徊不前，甚至出现生存危机。TCL 集团之所以受挫于国际化进程，显然也有人才方面的原因。不过，即使人才再重要， 企业也不能长期“依赖人才”，更不能迁就和姑息所谓的人才。只有摆脱了对人才的依赖，企业才能真 正进入“组织化”阶段。 第四步，依赖机制。企业依靠人才队伍的力量，开发更新的产品/服务，占有更大的客户份额， 拓展更远的市场空间。但企业要获得可持续发展，仅仅依赖人才是不够的，甚至是危险的。人才会折 旧、老化，人才也会流动、流失，人才有优势也有劣势，人才能创造也能破坏。在这一阶段，企业要 建立健全人才管理机制，以吸引、使用、激励和保留所需人才，并打造一支职业化的人才队伍。这支 队伍必须对股东负责，让客户满意，把事情做好。不过，这仍不足以实现企业的组织化。企业还要梳 理和固化业务流程，设计和实施信息系统，“以事为中心”来运转组织。企业还要与同行和谐共处，并 承担应尽的社会责任。企业还要建立和完善公司治理，明晰和倡导事业理念，以确保组织长治久安、 基业长青。联想的做事能力如此优秀，很大程度上得益于似软实硬的机制，比如新人培训的“入模子”； 华为的基本法是个机制建设的大纲，其后的精细化的机制建设应该更关键――HR、ERP、IPD；王石 “不务正业”而“游山玩水”，正说明万科的机制已经大于人才。机制开始发生作用之时，企业才真正成为自立自主的生命组织。