千亿名企的成功DNA.docxVIP

信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc 信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。 千亿名企的成功 DNA 海尔集团 2007 年销售额达 1180 亿元；华为 2007 年全年合同销售额逾 160 亿美元（约合人民币 1100 亿元），同比增长率超过45%；联想集团2007 年销售额上升 17%至 164 亿美元；国美电器2007 年销售额达 1023.5 亿元，位列中国连锁百强首位。 千亿名企的商业逻辑 纵观中国这些千亿企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升，成为行业主要规则标准的掌控者。 重视创新的华为，就是从技术研发开始突破的，在过去的程控交换设备领域是如此，在 3G 领域也是如此。 华为在无线 3G 标准研究领域虽然是一个后来者，但在追赶的道路上却未曾停歇过。2006 年 3 月， 华为联合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经由这次AIE 框架提案的提交和宣读，华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略，取得了专利总数仅次于高 通的历史性成绩。 在走过模仿、跟进之路，直到实现技术突破之后，在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。 像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成，难以支撑企业规模进一步扩张的时候，积极向国际市场进军，寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此，积极开拓泰国、马来西亚、巴基斯坦等新兴市场。 管理上，这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系，积极向国际企业学习，打造适应自身成长的新型管理体系，同时开始构建企业文化，吸纳多元化人才。 最终，千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者，海尔代表中国家电行业的标准，联想是中国 IT 行业规则的代表，华为掌控中国电信行业规则，国美则代表中国零售业的最高标准。 在过去 10 年里，这些千亿企业一直在上述方面积极创新，不断寻求突破，正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础，使得它们超越了其他同辈企业，成功跻身千亿俱乐部。 与世界 500 强的距离 如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业，放在全球范围来看，与世界500 强企业相比，我们不得不承认，差距依旧十分明显。 世界 500 强收入都是按照实际销售额计算的，按照 2007 年 7 月《财富》杂志公布的世界 500 强 名单，以各企业 2006 年的销售额进行排名，沃尔玛以 3511.39 亿美元居首，第 500 名为加拿大的庞 巴迪公司，销售收入约为 149 亿美元。 华为、海尔、国美等中国企业，销售额都是刚刚突破 1000 亿元，距离沃尔玛这样的跨国巨头， 还有巨大的距离。但是，销售规模还仅仅只是国内千亿企业与世界500 强企业的表面差距，更核心的还是管理水平、企业文化等综合实力的差距。 像华为的物流系统、人力资源管理系统等等，是分别跟 IBM 等国际领先公司学习的，经过了长达 10 年的学习期，目前华为的综合管理水平已经跃居国内企业的前列，但是，与那些成熟的国际巨头相比，华为的管理至少落后了 10 年。海尔、国美等企业同样如此，都是在过去10 年中吸收国外管理经验，并融会贯通形成自己的管理体系，然而与沃尔玛这样的国际巨头一比较，我们的管理水平就显得相当稚嫩。而且，即便是这种稚嫩的管理水平，在未来 10 年里能否在内外部经营环境的变化中保持稳定，都是一个问题。 比如华为，在未来几年中将面临如下变数：任正非将在近几年退休，华为将进入后任正非时代， 这是一个群体接班的时代，群体接班人是否可以精诚团结，平稳过渡？即使接班顺利，群体接班人是否有足够能力支撑华为继续高速成长？按照《华为基本法》10 年一修改的规定，到 2008 年，华为将对《基本法》进行修改，届时，华为将确立新的发展战略，华为的产业定位、发展策略是否还会延续之前的方略？ 海尔、联想、国美等等，又何尝不是有着类似华为的烦恼？交接班问题、管理水平的提升、企业文化的积淀将是未来 10 年里这些千亿企业面临的大挑战。 把鸡蛋分散在全球化的篮子里 从外部来看，2008 年之后，中国经济有可能下滑，发展速度可能减慢。在这样的形势下，中国这些千亿企业靠什么保持持续稳健的高成长，真正长赢？ 很显然，要应对一个国家或地区的经济放缓，除了要在内部管理上下功夫，提升效率与效益之外， 一个有效的途径是分散市场风险，不将鸡蛋放进同一个篮子。也就是只将中国作为其市场一部分的企 业，才有可能不受或少受中国经济增长减缓带来的冲击。那些面向全球、市场比较分散、管理水平高的公