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简析日本小微企业的运营模式 ——对于本次实践的借鉴价值 案例一：A-one精密 A-one精密是日本毛利润最高的微公司，它占据了日本国内60%的市场份额；顶住大公司的 价格冲击，保持了30年的销售价格稳定；是第一家上市的微公司。 公司成立之初就马上遭遇石油危机，而后由于“广场协议”的签订，导致日元升值，使其遭 遇萧条期，不仅如此，随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下，大企业以海 外廉价劳动力市场为筹码，迫使微公司降价。而经历这些的A-one精密却在连续37年毛利 润超过了35%，其中的秘密就在于它是一个坚守“基本”的微公司。 所谓制造业的“基本”，就是品质高、交货期短、价格公道。 所谓的“将高品质产品以公道价格快速交货”，就是做生意的基本。 A-one 从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5 分钟，而且中间过程不是依赖于 IT 系统和网络， 依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必 须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”， 几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one 甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质 量的产品。 A-one精密的代名词就是短交货期，这一点从上述两个“基本”看来也确实如此。而所谓的 “快速交货”到底有多快？大企业要制造弹簧夹头，通常需花费一星期或两星期的时间，而 A-one 精密只需 1—3 天就足够了。究其原因在于作业前的时间。对于A-one 精密而言，订 单来之前就有足够的半成品存于仓库，而把握量与时间就是快速交货的保障。不仅如此，为 了应对紧急订单，机器的运转率只有7成左右，这样就还有3成左右机器可以投入紧急生产。 因此，由于体制上的富于，即使晚上临近下班收到的订单也足以应付，这就给A-one精密带 来许多受时间限制或是订量限制而无法处理的其他公司的订单。同时，短交货期在一定层面 上也减少了工程管理与交货期管理等许多管理流程与费用。当然，员工的动力是实现短交货 期的最大原因，提升员工动力的最好办法就是重视员工、信任员工，获利后以大家接受的方 式返回给大家。最后一点也十分重要，那就是拥有自己的销售网。对于许多制造业公司而言， 零售商掌握着价格的控制权，从而也导致了自身利润空间与成交量的下降，而由于短交货期 压缩了时间空隙，中间不存在其他业者加入，而保护了制造业公司自身的中间利润。 至于价格公道，其主要反映在以下各个项目：材料费等成本、对认真努力工作的员工给予回 报而支付的工资、培养下一代技术人员所需要的费用，以及设备的投资金等等。因为如果不 支付与工作量相应的工资，员工的动力就不能提升，优秀的人才就不会汇聚到公司。如果忽 视对设备的投资，生产效率早晚都会落后于配备最新设备的竞争对手。所以，价格定得再低， 也必须要能提供这些费用。在此基础上加入足够的盈利，这就是最初的公道价格。在应对萧 条期或是危机时，也应该保持公道的价格。如果将盈利原封不动地转嫁到销售价格上，那么 价格猛涨、竞争力下降是显而易见的。另一方面，虽然通过减少盈利来获得工作也是不正确 的，但如果想不在削减成本上努力提高盈利，是绝对做不到的，这一点也是从A-one精密这 家微公司身上所看到的。 对于微公司而言，员工待遇与人才管理始终是挥之不去的阴影。原因在于微公司自身的利润 额一般不高，故员工待遇也就无法获得质的改观，而自身发展又是及其需要人才的出谋献策， 待遇不高无法吸引人才，公司得不到发展，从而形成一个困局。而A-one精密的成功也离不 开在这一困局上的有效解决。如何让员工感受到自己受公司重视？如何提高员工的干劲从而 实现短交货期？除终身雇佣制、给员工返利等常规经营外，A-one精密更是一种在经营上重 视员工、轻视股东的经营，因为真正给公司带来利益的是一天到晚工作的员工而不是坐在会 议桌上的股东。并且，A-one精密的老板同样穿着工作服与员工一起工作，员工每一个好想 法他都会采纳，让员工感受到这是一家自己的微公司。在这家公司因而也就没有了组织和头 衔，大家都明白彼此的能力水平，减少了为争夺头衔而造成的利润损失。当然，这一点在公 司上市时遭到了证券公司的质疑，没有组织就不能明确责任，但A-one精密再一次作出了令 人惊讶的决定，那就是工作责任公司负，个人责任全员负的责任制。如此以来将员工个人利 益与公司融为一体，更是加强了员工的公司归属感。在管理方面，许多小微企业都为是否要 设立一个主管或是总监而伤脑筋，万一主管或是总监与老板自己意见相左岂不是搬起石头砸