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客户满意度提升计划——客户视角 一、05 年提升目标 专业部门 04 年数值 05 年基本值 05 年目标值 总体满意度 55% 65% 忠诚度 30% 32% 规划 81% 82% 84% 销售 81% 82% 85% 工程 49% 52% 55% 客服 59% 65% 70% 物业 65% 72% 75% 二、提升策略 行动重点 针对 04 年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。 05 年行动重点－总体改进优先次序 提升“客户价值包”组成因素的满意程度 确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。 产品满意（工程、设计） 客户价值包 关注细节、关注体验  体验满意（销售、客服、物业） 提升 客 户 满 意 业主心中满意度的形成：来源为两个阶段 购买前、购买后 购买前：构成第一次满意度的形成。 客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价 格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素， 基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。 在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划 设计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。 购买后：构成第二次满意度的形成。 随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理及服务有较强的依赖性。 据满意度调查结果显示： A、给业主留下深刻印象的人员为销售人员、保安、 保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。 B、现有的投诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影响客户的评价。 由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因 素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广， 直致客户满意的源泉。 不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价 出于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。 结论：客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。 激励措施 制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。 三、满意度提升计划产品线满意度： 1．产品缺陷： 工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题 最多的 几个部位。 处理质量问题：维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解决问 题的能力方面差距较大。 规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台(露台)方面为劣势。 2．针对缺陷，提升客户需求中的基本需求—--产品满意，不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：在客户最关心的地方竭尽全力。 具体措施： 业主类 楼盘 型  措施 时间点 部门 责任人 准业主 项目现场建立工程质量样板间。  全年 工程 施工现场工地开放日，展示 准业主 工程作法。  6 月、9 月 工程/ 销售/ 客服 准业主流失客 竞争楼盘资料收集和分析。 每季度选做公司项目周边楼盘情况 择一个项  销售/ 调查，了解市场最新动态和 目，形成 设计 户 产品特点、变化趋势。 完善各专业各阶段设计任 准业主 务书，充分将住宅使用标准、性能标准，融入各阶段 分析报告 随项目进 设计 度 设计任务书。 准业主磨合期 设计人员到一线部门轮岗， 了解客户需求，建立客户意见反馈库。 每季度选一个部门轮岗一天 设计/ 销售/ 客服 外聘专家小组针对防止、解 准业主 决在建工程中出现的系统 性质量问题，提供技术支 每月组织 一次 工程 持。 针对地产遗留类、物业管理 工程/ 老业主 类、维修基金类历史遗留的 全年 客服/ 工程质量问题统一整修。 物业 全体业主 进行承建商/供应商的评估工作，实行承建商/供应商 分级管理制度 每半年一次评估 工程 全体业主 制定“标准化的工程施工做法和统一的材料部品标准” 的指引手册。 9 月底 工程/ 设计 体验线满意度： 不完美的客户体验（我们的差距） 销售服务销售人客员的户态的度抱和素质销售人员的专业能力 销售服务 销售宣传