工程策划评审制度.docx

《工程策划评审制度》 一、 目的 为了更好落实集团工程管理中心颁发的《xx集团工程策划评审制度》，推动项目建设各阶段技术、进度、质量事前管理，对分部分项工程建设可能存在的风险进行预控，以保障项目工程建设顺利开展，工程质量缺陷得到有效防治，产品品质及客户满意度稳步提升。 二、 适用范围 1、 项目全周期工程策划分为 5 个阶段:项目启动工程策划（分住宅及商办类）、工程开工策划、工程推演策划、户内精装修开工策划、项目交付工程策划； 2、 适用于我司工程操盘的所有新建项目地块组团、单项或单位工程以及目前在建的部分标段符合事前管控策划阶段的项目（含代建、合作项目）； 3、 工程开工策划、工程推演策划、项目交付策划适用于集团所有项目（销售型和自持型全覆盖），不再区分 18 层以上及以下； 4、 确定为户内精装修交付的项目，增加户内精装修开工策划。 三、 策划编制及评审要求 1、 项目启动工程策划: 由项目总负责组织编制，项目各职能参与。地区公司工程负责组织审核， 工程 总书面确认后， 由集团工程管理中心审批。 （注：集团工程管理中心评审会要求区域 策划负责人、项目总、项目工程经理等，务必参会； 城市公司工程总、 地区公司工 程总尽量参会；若启动工程策划未经地区工程总书面确认就报到集团或项目总未参 加集团工程预审会，均在启动工程策划预审评分表中予以扣分处理。） 2、 工程开工策划、工程推演策划、项目交付工程策划： 由项目总负责组织工程、开发、设计、成本等编制，监理公司及各承包商应沟通、参与。地区公司工程负责组织审核，并将策划稿、评审纪要等上传地区公司云盘备查，xx集团工程重点项目的各级策划需报集团工程管理中心审批。 3、 确定为户内精装修交付的项目，增加户内精装修开工策划： 由项目总负责组织编制，项目工程、监理公司及各承包商参与。地区公司工程负责组织审批，并向集团工程管理中心品质管理部精装修管理小组报审。 4、 策划评审问题滚动跟踪表： 项目在启动工程策划评审后（含地区公司审核）应建立“策划评审问题滚动跟踪表”，并对集团提出的评审问题进行答复，各阶段策划评审问题，对未彻底关闭跟踪 表问题的项目每月滚动更新一次，地区公司应每季度至少跟进一次，并将滚动跟踪表报备集团工程计划与运维管理部；该项内容纳入集团季度内控检查范围。 5.1 地区公司工程总必须亲自主持对项目上报的启动工程策划预审，并参加集团5、 针对已纳入xx集团工程重点项目名单的项目或建筑高度≥200m 或总建筑面积超 10 万平方米商办综合体（含酒店，LOFT\SOHO 除外）项目但尚未纳入集团工程重 5.1 地区公司工程总必须亲自主持对项目上报的启动工程策划预审，并参加集团 启动工程策划预审会； 启动工程策划预审会； 各级策划均须报集团工程管理中心审核； 集团工程管理中心三部门（计划、技术、品质）联合参加启动工程策划预审 （集团工程重点项目详见集团工程技术管理部重点项目清单）。 四、 项目工程全周期策划（五个阶段） 1、 项目启动工程策划（分住宅和商办类） 策划阶段：取得土地使用权或规划方案批复前后至项目正式交付。 完成时间节点:集团正式启动会 3 天前。 确立项目合理的工程开发计划和节奏，实现开盘、安全、品质、效益、交付宗旨： 确立项目合理的工程开发计划和节奏，实现开盘、安全、品质、效益、交付 等经营目标； 等经营目标； 排布合理的项目总控计划、关键一级节点及首批次供货计划； 排布合理的项目总控计划、关键一级节点及首批次供货计划； 为保证项目顺利开工，做好前期阶段工作计划与方案，从容施工； 通过预估关键工作或重要节点的复杂程度，预测后期风险，提前预警，风险处理前置； 通过加强前期与设计、成本、开发等相关专业交圈，制定相应风险预案及措施； 作为梳理土建总包等施工招标文件的手段之一，将有关要求纳入施工招标文通过设计方案比对、技术管理，对规划方案、扩初、施工图设计提出专业优化意见，摸排相关技术风险，并制定风险预案及措施； 作为梳理土建总包等施工招标文件的手段之一，将有关要求纳入施工招标文 件。 件。 评审办法及后续要求： 项目总负责组织编制，地区公司工程负责组织审核，集团工程管理中心评审； ? 在启动会通过后 30 天内完成 SAP 开发计划表上线工作、在 2 周内完成工程 信息化的初始化上线； 针对竣备后改造及工业化项目，要求在启动工程策划后对相关内容进行补充编制详细策划，并通过区域审批，并报备集团备案； 5) 评审结论：根据启动工程策划编制的完整性、合理性以及预审会评审情况，集团工程管理中心明确启动工程策划的评审结论有如下三种：通过：策划稿编制完整、内容合理，无原则性错误，预审专题会思路清晰；不通过：策划稿内容缺失严重或内容不合理、存在重大