人力资源管理中的薪酬管理.pdfVIP

⼈⼒资源管理中的薪酬管理 浅谈⼈⼒资源管理中的薪酬管理 姓名 (班级学号) 内容摘要：薪酬管理是⼈⼒资源管理的核⼼，薪酬的指⽰作⽤不仅可以引发员⼯做出企业所需要的⾏为，还可以强化这些⾏ 为，从⽽确保企业竞争战略的实现。随着以⼈为本的现代管理思想的建⽴，宽带薪酬作为⼀种新型的薪酬结构设计⽅式应运⽽ ⽣，为企业带来了更⼤的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，⽬前的学术界缺乏从宽带薪酬⼈⼒资源管理 的相互关系的视⾓进⾏研究，⽂章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与⼈⼒资源管理各职能之间的相 互关系进⾏了分析。 关键词：宽带薪酬绩效管理薪酬管理 ⼀、宽带薪酬的内涵 宽带薪酬⼜称海⽒薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬⽔平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数⼏个薪酬等 级，同时拉⼤每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从⽽形成⼀个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能⼒为本 质内容，弱化员⼯对职位名称和等级的重视，注重员⼯的个⼈成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技 能的掌握、能⼒的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在⼀起，在促使员⼯实现⾃我价值的同时也实现了企业的长 远发展。 ⼆、宽带薪酬体系的设计 1、判断企业是否适合进⾏宽带薪酬体系的设计 企业在决定采⽤宽带薪酬体系的时候，必须⾸先审查本企业的类型、企业战略和核⼼价值观、组织结构以及企业⽂化是否与宽 带薪酬设计的基本理念⼀致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战 略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时⼜承认员⼯个⼈之间具有能⼒差异的企业⽂化也是设计宽带 薪酬体系的前提条件和实施基础。 2、制定⽀持企业战略实现的薪酬战略 ⼈⼒资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略⽬标确定了⼈⼒资源战略后，再结合外部的市场环境、法 律环境、⾏业特点和企业的内 部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。 3、确定采⽤宽带薪酬的职位 企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、⼯作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某 些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，⼯作性质是企业判断某个职位是否适合采⽤ 宽带薪酬的重要因素。 4、进⾏市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性 对第三步确定采⽤宽带薪酬的职位进⾏市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动⼒市场的现⾏⼯资率和所要调查职 位的市场⾏情，还有助于了解同⾏业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他⾮货币报酬等。薪酬调查数据⼤多被⽤来确定 基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬⽔平都围绕它来确定。 5、进⾏⼯作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进⽽保持企业薪酬的内部公平性 企业通过⼯作分析形成的最终成果之⼀—岗位说明书，对每⼀个岗位的权限、职责、胜任条件、⼯作量等进⾏了定性和定量的 明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的⽬的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对 于其他职位的价值，进⽽根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬⽔平。 6、将类似的职位归⼊同⼀个薪酬等级并对其进⾏合并 企业可以根据排序情况以及点值⼤⼩将难度或者重要性程度⼤体相当的职位划分到同⼀薪酬等级中，然后采⽤从低到⾼或从⾼ 到低依次排序合并的⽅法，将若⼲薪酬等级合并为⼀个薪酬宽带。在每⼀个薪酬宽带内职位的变动范围相对较⼤。 7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围 ⾸先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员⼯的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数 量。宽带之间的分界线往往是在⼯作或技能、能⼒要求存较⼤差异的地⽅。在企业实践中，⼤多数企业设计4-8个薪酬宽带， 有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚⾄只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。 岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越⼤，则薪酬级差的差距也就越⼤。最后，确定薪酬浮动范围 的⼀种可⾏做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬⽔平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最⾼等级的最⾼薪酬⽔平作为 宽带内薪酬浮动的上限。⼀般来说，每个薪酬等级的最⾼值与最低值之间的区间变动⽐率可能达到200%⼀300%，⽽在传统 薪酬结构中，这种薪酬区间的变动⽐率通常只有 40%⼀500%。 8、进⾏重新竞争上岗 薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每⼀岗位的薪酬⽔平后