移动集团未来竞争格局的渠道掌控模式.pptxVIP

移动集团未来竞争格局的渠道掌控模式目录项目背景：全业务竞争下社会渠道掌控日益重要随着通信行业的重组完成和未来的3G时代到来，三大全业务运营商将展开新的更加激烈的竞争，渠道将成为市场竞争的关键点。对渠道的建设、辅导、掌控、监测、风险控制、预警及软影响力的提高，对公司日益重要。运营商之间的竞争呈现新特征渠道争夺将成为战略重点重组新业务市场推广的任务繁重渠道稳定发展是基础向3G时代迈进需要有力支撑自有渠道和实现社会渠道和谐3G项目背景：社会渠道体系中存在潜在的风险市场扩张期，借助社会渠道迅速占领市场营销效率降低管理问题突出谈判难度增多潜在风险加大渠道违规行为大量出现，倒卡现象严重，制造漂移用户造成用户数虚高由于缺乏约束或得到默认，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发对渠道的激励手段单一，为违规行为创造条件相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀无法对渠道提出服务、新业外推广的要求渠道失控竞争对手渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性增强批发渠道谈判能力不断上升核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化缺乏准确渠道信息，策略失去依托批发商封锁渠道平台，移动对渠道控制力减弱，出现二级批发商和无门头店(无排他性渠道)给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但直管渠道实际利益获得降低，渠道激励弱化项目背景：社会渠道服务存在较多的问题服务意识不强重业务，轻服务；人为出现违规经营和服务质量投诉；服务积极性不高；对服务缺乏正确的认识。服务营销能力不足营业人员流动性大；营业人员素质偏低，服务不够规范；业务水平参差不齐；经营管理能力不足；对移动文化与发展缺乏把握。项目背景：困境—如何实现渠道的低成本运营与高忠诚度1海南公司渠道数量具有一定优势，但优势不太明显2004年-2006年渠道建设取得长足进展，但乡镇渠道发展速度较慢渠道覆盖用户数处于较高水平，市县之间存在一定差异渠道数量构成2自有实体渠道放号量持续增长，其放号量占比处于理想水平自建自营厅业务功能结构中简单业务量占比过高新业务发展水平相对滞后；网上营业厅业务集中在查询渠道功能结构3渠道管理职能分散于各部门或中心，强化集团客户管理职能、数据业务职能的同时也造成渠道协调上的难度，属地化管理职能尚未实现社会渠道体系中存在批发模式且运作良好，但可能存在一定的风险社会渠道激励以短期激励为主，缺乏长期引导渠道管理模式渠道发展困境大力发展自有渠道……但海南地广人少，多为乡镇，自有厅经营成本高收益低；大力发展社会渠道，但忠诚度、执行力相对低，但经营成本低项目背景：实施必要性小结 提升社会渠道的掌控力具有非常重要的现实意义，也有着紧迫性，基于以上背景，海南公司2006年启动了“社会渠道掌控力提升”项目，力求探索一条有推广意义的农村人口多、市县/乡镇规模不大的公司的社会渠道掌控力提升路径，最终实现社会渠道全面有效落实公司的发展战略与企业文化，从而持续的提高客户的满意度与忠诚度。目录项目背景项目实施项目成效项目总结目标二：就近管理社会渠道　目标一：就近解决发展新客户维系老客户关系　负责所辖区域内市场、客户服务及开发、经营和管理集团客户服务部门市场机会上报寻求帮助负责所辖区域内小型集团客户及个人大客户的客户关系维系及简单销售网站营业厅所辖区域内的社会渠道营业厅辖区内大客户的个性化服务需求10086营业厅所辖区域内的普通客户集团客户的发展及整体解决方案小型集团客户个人大客户营业厅所辖区域大客户思路：实现区域营销中心的管理思路渠道流程：全程化过程控制的制度管理流程明确制度、责任工作计划确定考核目标工作过程可量化重视结果更关注过程工作流程规范化 管理制度结果全程信息化流转审批环节记录痕迹系统规范制度、计划、总结、落实、报表填报流程评估激励经常化部门和个人月度绩效考核正向引导月度、季度通报渠道账务：账务管理集中化，酬金发放公平化电子稽核后的报表自动生成推进基础资料信息化管理后台程序汇总替代手工汇总酬金统一归类并统一跟踪按照财务会计科目归类要求将酬金进行统一分类。酬金统一归类持续跟踪。从减少一线工作量出发，由后台程序直接计算原本需要县公司手工计算的酬金汇总信息。市县公司通过相关系统核实酬金汇总查询账务中心计算汇总后的酬金信息稽核通过的数据直接传送至报表生成界面，按照既定的酬金分类和固定格式自动生成报表。集中化管理的实现需具备的基本条件：基础资料的规范和完善。 经过多轮的整改，有效降低酬金错发漏发多发的风险。渠道制度：零散制度体系化，制度落实精细化社会渠道制度执行特点：1、专营店各项制度落实主要靠由营业员或老板的经验执行2、制度落实没有形成文件归档3、营业员对于相关制度不了解4、制度落实相关责任人不明确客户意见反馈安全管理标准制度请示