海尔案例分析.docx

PAGE PAGE 1 案例分析报告： 海尔 是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到 2009 年，海尔集团在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009 年海尔集团全球营业额实现 1243 亿元，品牌价值 812 亿元，自 2002 年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌。 经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从 1999 年开始进军电子商务。 因为国际化是海尔一个重要发展战 略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商 务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。 另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。 在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。 所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40 多个电话服务中心，1 万多个营销网 点，甚至延伸到 6 万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建 。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体 化的世界经济，为此海尔累计投资 1 亿多元建立了自己的IT 支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP 的后台支持体系。我们现在有 7 个工业园区,各地还有 工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统 (比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P 系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从 96 年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经 销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简 单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就 考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中 心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。 海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为 海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。 以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求 。INTERNET 时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对 海