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总承包项目收尾阶段管理加强的探讨和实践经验分享 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 2 文1：加强总承包项目收尾阶段管理 2 1.1项目收尾阶段定义 2 1.2总承包项目收尾阶段管理特点 3 1.2.1项目组人员流动性较大 3 1.2.2工程资料易缺失、管理混乱 3 1.2.3针对整改维修问题缺少施工力量 3 1.2.4结算过程普遍存在分歧 4 2总承包项目收尾阶段主要管理内容 4 2.1联动试运行 4 2.2投产试运行 4 2.3工程结算 5 2.4竣工资料整理、移交 5 2.5竣工验收 5 2.6缺陷保修期 5 3总承包项目收尾阶段具体管理措施 6 3.1建立权责明确的管理组织结构 6 3.2制定收尾阶段总体计划 6 3.3推行收尾项目周报制度 6 4结论 6 文2：工程造价阶段管理要点研讨 7 1技术和经济相结合 7 2强调控制的主动性和动态性 7 3以项目前期阶段作为控制的重点环节 7 1投资决策阶段的造价控制 8 2设计阶段的造价控制 8 3施工阶段的造价控制 9 4运营阶段的造价控制 9 参考文摘引言： 10 原创性声明（模板） 10 正文 总承包项目收尾阶段管理加强的探讨和实践经验分享 文1：加强总承包项目收尾阶段管理 1概述 近年来，随着经济社会的发展，石油化工项目采用总承包模式的数量逐年增加，总承包商在项目收尾阶段负责完成所有收尾工作，最终将工程移交业主，总承包商能否按计划完成项目收尾工作直接关乎其工程款项能够及时收回。 工程项目管理在过去的几十年中走过了许多弯路，随着项目管理技术在工程项目建设中运用的日趋成熟，通过运用项目管理技术对项目策划、实施等阶段进行管理，使整个项目在成本、进度、质量控制方面收效显著，但在此过程中通常忽略了项目收尾阶段的管理。这给总承包项目的管理提供了宝贵的经验，总承包商应充分利用总承包管理资源和手段协调各参建单位通力协作完成收尾阶段各项工作，尽早实现工程项目的关闭。 1.1项目收尾阶段定义 工程项目完成所有设计、采购和现场施工工作，通过建设单位组织的三查四定，并完成中间交接，总承包单位与业主签认工程中间交接证书后，项目正式进入收尾阶段。 1.2总承包项目收尾阶段管理特点 1.2.1项目组人员流动性较大 总承包项目收尾阶段对项目的人员没有固定的管理程序，通常每个项目经理根据自己的经验来进行人员的管理。 一方面，由于一部分员工已经结束了自己的任务，早早离开了岗位，另有一部分员工仍然在岗位上工作，对于原有组织结构造成了破坏，出现权责不明确的现象，此时下达的任务容易滞后，甚至无人执行，对整个工程的进度造成影响。 另一方面，有的项目经理认为项目结束，成员以后的安排不够确定，不愿意花更多的时间做项目成员管理的收尾工作。项目进入收尾阶段，人力资源的需求变化很大，如果只是按照原来的计划，可能无法满足项目的需求或者造成人力资源的浪费。当项目结束时，项目成员在项目中的表现无法得到合理评估，项目成员所作的贡献没有得到应有的重视，这对后续项目带来不利的后果。 1.2.2工程资料易缺失、管理混乱 工程项目进入收尾阶段，必然会产生大量的工程资料，如图纸、工作记录、变更申请等。这些资料到了工程结束的时候时常会出现缺失、管理混乱，以致查找困难的问题。在整个项目周期中，某些项目成员调配其他项目组，或者离职，权责交接过程中容易出现对资料收集的忽视，而此类情况下的数据记录一旦丢失，重新找回的可能性很小。 1.2.3针对整改维修问题缺少施工力量 总承包项目进入收尾阶段，在联合调试、试生产和竣工验收等过程中均会暴露中质量缺陷，而在此阶段施工分包单位主要人员均已撤场，剩余部分人员很难保证技术人员和作业工种齐全，整改维修难度较大，总承包单位协调人员整改难度随之增加。 1.2.4结算过程普遍存在分歧 总承包单位与建设单位签订的合同方式大多采用固定总价，由此造成在工程阶段期间双方对合同外工程内容存在争议和分歧较大，一般都是各执一词，很难达到意见统一的情况。 2总承包项目收尾阶段主要管理内容 2.1联动试运行 总承包单位作为联动试运行的责任单位，主导工程项目的联动试运行工作，负责组织施工单位和物资供货商对试运行范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统等，在各自达到试运行标准后，以水、空气作为介质进行的模拟运行，以检验其除受设计要求的生产介质（工作介质）运行的影响外的全部性能和制造、安装质量。 2.2投产试运行 总承包单位在投料试运行过程中作为辅助单位，配合建设单位完成试运行工作，对指定的整个装置按设计文件规定的介质打通生产流