岗位价值评估要素.docxVIP

薪酬管理权限表 精心整理 类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办 公室负责人 管理 者代表 总经理 公司薪酬制度（包括 薪酬制度 岗位职级表的调整 与工资等级表的调 拟制 各部门提出建 议 审核 审核 批准 整） 薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核 批准 纳 公司高管 提案 审核 审核 批准 经理级员工 确认 提案 审核 审核 批准 人员定薪 （含试用/ 主管级员工 确 认 / 初 审 提案 审核 审核 批准 转正）、调 薪 职员级员工 确 认 / 初 审 提案 批准 工人级员工 确 认 / 批 提案 批准 准 工资计算、公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 批准 发放 离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准 津贴 专项津贴的申请、分审核、提各部门提报 审核 批准 精心整理 精心整理 配 年终奖 年终奖方案 报 提案 审核 批准 ?需 福利政策、方案 提案 福利 ? 各部门提出 建议 审核 批准 拟制 ?依 福利实施 提案 审核 批准 人利 岗位价值评估要素/等级定义与分值 要 素 / 要 素 / 定义 子要素 定义 要 一： 素 基本影 响 收入 该 岗 位 履行 职 责 作 别值1 别 值 1 级 无直接的影响 0.5 2 关系到某个地区的局部收入 2 3 级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4.5 4 级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5 级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6 级 关系到全局的收入 12 1 级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的 1 成本 2 级 关系到某个项目或领域的局部成 2.5 成本 3 级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4 关系到某几项领域的成本或间接 6 对企业 出 的 决 定 的影响 对 公 司 收 指该岗 入的影响 位的工 作结果 给公司 费 该 岗 位 在 带来的 用 成 本 费 用 影响程 成 管 控 方 面 度， 包 括基本 本 对 公 司 的 影响 本或间接控制和影响某个领域的 影响和成长促进两方面。 级 5级关系到全局成本7.21级对某类作业局部环节质量负责0.82级对某类作业质量负责1.63级对质量的控制负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级 5 级 关系到全局成本 7.2 1 级 对某类作业局部环节质量负责 0.8 2 级 对某类作业质量负责 1.6 3 级 对质量的控制负责 2.2 4 级 对质量体系的一个方面负责 3 5 级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6 级 对质量体系整体负责 4.8 1 级 无明显贡献 1 2 级 项目的局部贡献 3 3 级 某个领域的单个项目贡献 5 4 级 某个领域的多个项目贡献 7 5 级 某个领域的贡献 9 6 级 子战略贡献 12 7 级 多个子战略贡献 14 8 级 整体战略贡献 16 量的影响 控制和影响全局的成本 成长促进本 岗 位 对公 司 战 略及 中 长 期发 展 的 影响，或对公 成长促进 本 岗 位 对 公 司 战 略及 中 长 期发 展 的 影响，或对公司 整 体 运营的控制， 其 责 任 大小 根 据 参与 决 策 的层 次 作 为 判断基准 要 二： 素 复杂性 该 岗 位 有 解 决 问 题 级 确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤 解决问题 该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性 本 身 的 性 2 质、管理幅 级 度 和 难 度 决 定 的 工 作内容、工 3 级 作 过 程 和 方 法 的 复杂程度。 4 级 5 级 及方式的，如：缺货处理等。 问题需要一定的方法判断：工作 4 内容或问题比较确定，但涉及若 干方面的操作，可以进行工作步 骤、过程、方法的选择，基本上 相对独立地工作，即问题需要依 据常规的方法判断，如：质检等。问题需要深入研究确定：工作内 7 容或问题有一定的不确定性，涉 及较复杂的专业业务问题，通常 要从其他问题的相关性入手加以 解决。拟订工作步骤和方法及实 施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完 成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断， 如：市场策划、技术研发。 问题判断有一定明确概率：工作 9 内容或问题有不确定性，较多涉 及复杂的专业业务问题，需要将 多个相互独立的问题联系起来与 若干个部门协调加以解决。拟订 工作步骤、方法和实施过程中要 独立参考多种资料和掌握有关因 素的动态，并吸收运用国内外新 管理技术和方法。即问题原因、 出处或正确性的判断可遵循一定 的规律，如：分公司总经理要解 决市场销量下滑问题。 问题判断无明确的概率：工