卓越的定价策略.ppt

關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國品牌石油產品廠商，其產品既有小包裝出售也有整批無 包裝出售的 客戶/ 研究背景： KAM戰略： 客戶成效/ 主要經驗教訓： 整批無包裝產品部門是本次研究的重點，該部門幾個客戶的業務占業務 量的60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關係差和對關鍵客戶的戰略 不明確等 根據利潤率和戰略重要性對客戶進行優先排序 通過客戶計畫為每個關鍵客戶制定客戶化的銷售方法 地區銷售經理對管理關鍵客戶負起責任，並使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定 將決策權力下放到客戶經理級別 將銷售隊伍的激勵從基於銷售量的級之轉移到基於利潤率的機制，並為 銷售人員提供必要資訊，使其可以做出決策 開始實施關鍵客戶管理後，客戶意識到每個關鍵客戶均面臨與眾不同的 競爭環境，需要一個為其量身訂做的局部戰略 客戶對關鍵市場和關鍵客戶（製造商）進行了優先排序，並與每個分銷 商合作，培養其提高價值的能力，並在最佳使用者市場中建立起客戶的品 牌 如果沒有關鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰略， 也不會與關鍵分銷商合作建立能力 第一百二十七页，共二百零六页。 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家領先的為汽車特許經銷商提供會計帳表票據及電腦系統的供應商 客戶/ 研究背景： KAM戰略： 客戶成效/ 主要經驗教訓： 兩個部門（帳表票據和電腦系統）完全分離，互不相干 兩個部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產生了困惑 存在向經銷商提供全面解決方案的機會 兩部門員工對內部的衝突比開發新業務機遇更為關心 研究重點是如何能夠設計一個市場介面使得兩個部門可以結合，更好 的進行客戶服務並捕捉尚存的其他機遇 客戶認為 — 銷售人員不應負責解決矛盾或尋找更新的機會 — 他們已經開始實施關鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價將十分巨大、十分困難 將市場細分成了3個明確的客戶群 — 真正的關鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖；50個客戶業務占總量的15%，客戶想服務而 又沒有能力服務的客戶 — 正在興起的多單位連鎖；500個客戶業務占總量的35%，具有巨大影 響的機遇；客戶想服務而又沒有能力服務的客戶 — 其他小型經銷商；20，000個客戶業務占總營業收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推動自頂至下的變革 客戶明確的將關鍵客戶與其他客戶區分開，並採取行動縮短技能差距， 更好地為客戶服務 第一百二十八页，共二百零六页。 市場細分案例 第一百二十九页，共二百零六页。 細分是創造與眾不同的價值的核心 促銷、 公關 廣告 銷售 信息 價格 服務 分銷 創造 產品 價值 包裝 價值 細分 需求/ 購買因素 選擇價值 溝通價值 提供價值 假設關鍵購買要素 益處 價格 使用場合 確定尋找類似的價值 的用戶細分 基於價值 細分內部相似 細分之間的差異 對公司情況有用 決定待提供的並按照 下列進行評估 客戶需求 成本影響 可行性/公司技能 競爭範圍 第一百三十页，共二百零六页。 案例1—電子部件分銷商（XYZ公司） 成效 情況 分析及決策 戰略 財務 領先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業務並 實現增長機會 關鍵客戶，承包 製造商（CM）細 分正在通過從分 銷商的供應商那 裡直接採購快速 地取得規模，（由 此取消了分銷商這 個環節） 從結構、行為和 業務角度，瞭解 客戶細分的演變 確定如何進行決 策 創立細分，以便 提供業務重點 制定針對細分的 戰術來使業務增 長 評估為所選定的 細分提供服務的 組織模型 制定突破戰略， 以使客戶細分 保持分散，從 而消除競爭威脅 建立新的組織架 構，向最優先的 客戶提供服務並 強化與他們的關 系 保持了1億美元的 年利潤 在目標細分市場 的銷售取得了增長 第一百三十一页，共二百零六页。 客戶細分概述 估計在美國的 市場份額 通過分銷商的 平均採購份額 採購做法 最需要分銷商 提供的服務 1.“自力更生型” 2.“招標型” 3.“尋求服務型” 4.未充分利用型 ~20—30% 5—15% 主要是直接採購 從分銷商處採購工廠準備時間內的計畫外的產品 部分利用分銷商進行方案編制 對價格的快速反應 產品的立即供貨 ~5—25% 10—25% 通常直接進行大額/大量的採購 用向分銷商的採購訂單來下計畫訂