企业管理-创新革命.ppt

無以為繼的營收成長，就像汽車在原地空轉一樣 成長當然是值得追求的目標，但是人們通常會犯一個錯誤，把計分板上的成績和球賽本身混為一談。成長只是計分板，不是球賽。要從成長獲利必須有創新，如果經理人一心一意追求成長，而忽略了迎接事業觀念創新的挑戰，就可能破壞財富，而非創造財富。 欠缺激進的創新，盲目追求成長，會讓公司投身於零和的市場佔有率爭奪戰，過份沈迷於營收的成長，卻無法增加利潤。如果公司的營收成長對利潤成長之比超過五比一，而且已維持了數季，則表示該公司的策略已在走下坡了。所以犧牲利潤。 第九十四页，共一百五十二页。 無以為繼的股東報酬率成長， 限制了財務運作 一些業界的老字號，即以成立獨立公司與分割公司等手段，企圖釋放更多股東財富，其他方法還包括外包資產處理、買回自家股票等。 當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時（也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度），即表示該公司在大玩財務操作的戲法。那些過度依賴出售資產、成立獨立事業或買回股票，來拉擡股價的公司，無異是在自掘墳墓。 第九十五页，共一百五十二页。 無以為繼的合併，大還不夠 當經理人無法再降低成本，又看不到企業體質成長的機會時，大型合併便成了另一個選擇。為了暫時逃過報酬遞減的命運，公司購併行動的熱度，是前所未有。問題是，硬把兩個醉漢湊在一起，還是不可能變成一個腦筋清醒的人。 規模大的公司，並不一定能免於被改寫規則的創新所推翻。當恐龍紛紛交配時，那些明日之星卻全力奔向未來。當新競爭者發動革命、開始屠戮時，龐大的體積並不能成為防護的堡壘。 第九十六页，共一百五十二页。 股票選擇權，反而成了資深主管不敗的賭注 美國大公司有50%以上的資深主管，其薪資的一大部分是以股票選擇權代替，其目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的做法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價。在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。 第九十七页，共一百五十二页。 策略趨同：最佳實務的限制 幾乎在每個產業，都有大家採行的策略向某種正統標準靠攏的現象，最後，當所有人以相同方法定義自己的產業、採用相同區隔市場的標準、利用相同通路銷售產品、採用相同的服務方式，策略就因而趨同。 標竿模仿、管理顧問、外包等都是幫凶。 善於創造財富的公司，都擁有高差異化的競爭策略。 第九十八页，共一百五十二页。 開發出創造差異化的「秘密武器」 （1）我們是否讓別人界定什麼是顧客期望？ （2）在競爭者眼中，我們是接受規則的人，還是破壞規則的人？ （3）過去兩年（網路業者為兩個月），我們的策略有無重大的改變？ （4）我們在價格或成本方面的優勢是否受到侵蝕？ （5）吸引優秀人才進入公司是否愈來愈難？ 第九十九页，共一百五十二页。 學習變革 第一百页，共一百五十二页。 事業觀念創新 除了開發新產品與新服務外，你曾經想過什麼全新的事業觀念，用反傳統的方式滿足顧客深層的需要嗎？你能想出任何反傳統的方式，讓現有事業模式重獲生機嗎？你懂得如何走非線性的路線嗎？ 只有零碎的想法，卻不知如何建立成熟的事業模式，難怪有許多偉大的購想均胎死腹中。 例如：電腦空間商學院 第一百零一页，共一百五十二页。 揭開事業模式的面紗 一個事業觀念包含了四大要素： 核心策略（Core Strategy） 策略性資源（Strategic Resources） 顧客介面（Customer Interface） 價值網路（Value Network） 四大要素之間有三座「橋樑」連結： 核心策略 活動構造 資源基礎 核心策略 顧客利益 顧客介面 資源基礎 公司界面 價值網路 第一百零二页，共一百五十二页。 揭開事業模式的面紗 支持事業模式的，是四個決定利潤潛力的重要活動及評估因素： 效率（Efficient） 獨特性（Unique） 搭配（Fit） 利潤推進器（Profit Boosters） 第一百零三页，共一百五十二页。 事業模式的架構圖 顧客利益 構造 公司界線 顧客界面 履行與支援 資訊與洞察力 關係動態 價格結構 核心策略 策略性資源 價值網路 事業使命 產品及市場範圍 差異劃基礎 核心能力 策略性資產 核心系統流程 供應商 協力夥伴 聯盟 財富潛力（效率 / 獨特性 / 搭配 / 利潤推進器）