供应链的构建.pptxVIP

供应链的构建;第一节 供应链构建的体系框架;第3页/共77页;1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则 自底向上：从局部到整体→集成优化原则 2.简洁性原则 合作伙伴选择，生产系统的设计等“精细” 3.集优原则（互补性原则） 互补性原则，强-强联合实现资源外用 4.协调性原则 有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系 ;5.动态性（不确定性）原则 不确定性因素影响，动态重组。增加透明性，减少不必要环节，提高预测的精度和实效性。 6.创新性原则 创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行 从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势 发挥企业各类人员的创造性，集思广益 建立科学的供应链和项目评价体系和组织管理系统， 进行技术经济分析和可行性论证 7.战略性原则 体现在供应链发展的长远规划和预见性上 ;一、用系统论的观点看待供应链;;二、供应链设计与物流系统设计;三、供应链设计与企业再造工程;四、供应链设计与先进制造模式的关系;一、供应链网的结构特性;;;二、供应链网的结构模型;供应链网的类型;供应链网结构分析的现实意义 ;一、供应链中企业角色分类;客体企业;;第20页/共77页;（二）核心与非核心;符合条件 有合作意愿 后备力量（宏观上） 竞争对手（微观上）;（四）企业角色模型图;主体企业;第25页/共77页;核心企业;客体企业;一、基于产品的供应链设计策略; 需求特征;（二）供应链设计策略;? ;(三)产品供应链的设计步骤;二、基于成本核算的供应链设计策略;假定条件; 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。;;经验曲线的基本假设 生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个 当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少 成本的减少服从指数分布 经验曲线的模型：Kn = k1 nb k1——第一个产品的成本 Kn——第n个产品的成本 n ——累积生产数量 b —— lgr/lg2 r —— 学习率;1.物料成本函数;2.劳动力成本函数 ;3.运输成本函数 ;4.设备和其他变动成本函数 ;五、供应链总成本及成本优化 ;一、供应链分析诊断技术 （一）供应链不确定性分析 “牛鞭现象”：信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲 （二）供应链的性能定位分析 供应链综合性能指数＝价值增值率x用户满意度 （三）供应链的诊断方法研究 企业诊断是企业从需要出发，为企业的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的分析，提供战略性的建议和改进措施。;一、项目背景?? 　　该集团从1984年的4000万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达62亿元，工业总产值达到100多亿元。10年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题 1、 原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。2、 经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉足20多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。3、 法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。;三、解决方案　　实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了3年期的总体战略：第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激活企业再生能力。第三步：积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚实基础。;四、项目成果1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。2、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。3、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务