人力资源培训与开发讲义.pptxVIP

第三章;第一节 人力资源培训与开发组织;中级开展阶段的人力资源部门;高级开展阶段的人力资源部门; 集团企业的人力资源部门设置;二、人力资源培训与开发组织的根本职能;2。部门主管的人力资源开发职能;三、人力资源培训与开发组织的类型;1. 学院模式〔Faculty Model〕;学院模式 应用学院模式组建的培训或人力资源开发部门像一所大学的结构。 培训部门由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。 这些专家负责开发、管理和修改培训工程。 ;2.客户模式;客户模式 根据客户模式组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。 优点 能够使培训工程与经营部门的特定需要相一致。 培训者可能是某一职能部门的员工，专业技能强。 缺点是 花大量时间研究经营部门的业务职能 大量的培训工程是由客户开发出来的，这些工程的有效性存在很大的差异。;3. 矩阵型模式; 人力资源 开发主管 ;4.企业办学模型〔企业大学〕;5. 虚拟模式〔虚拟培训组织〕;虚拟培训组织型与传统组织模式的比较;虚拟培训组织 与传统组织模式的比较;四、人力资源培训与开发部门的结构;第二 节 人力资源开发专业人员;人力资源开发专业人员的角色 黑尔〔Hale, 1987〕 1)??????? 未来专家，不会因为环境的变化而使管理措手不及，以至影响企业的生存能力。 2)??????? 战略性建议活动的参与者，更好地使绩效提升和组织变革与企业战略目的和目标相结合。 3)??????? 一线管理层的绩效咨询参谋。 4)??????? 人力资源，他们在组织学习理论方面拥有新的、更加先进的技能。 指出：未来的HRD专业人员必须支持组织的战略目标、新竞争力和绩效准那么，具备高水准的解决问题能力，并且理解组织目标与社会开展的含义。;麦克拉根〔McLagan, 1996〕. Great ideas revised. Training and Development, 50(1), 60-65 1)??????? HR strategic adviser 2)??????? HR systems designer and developer 3)??????? Organization change agent 4)??????? Organization design consultant 5)?Learning program specialist (or instructional designer) 6)??????? Instructor/facilitator 7)? Individual development and career counselor 8)???????? Performance consultant (or coach) 9)??????? researcher;Nadler(1989) Learning specialist Facilitator of learning Designer of learning programs Developer of instructional strategies Manager of HRD Supervisor of HRD programs Developer of HRD personnel Arranger of facilities and finance Maintainer of relations Consultant Expert Advocate Stimulator Change agent ;人力资源开发专业人员的角色;注重传授知识和技能;三、人力资源开发专业人员的胜任能力;人力资源开发专业人员的战略能力;人力资源开发专业人员的判断能力;企业培训师;企业培训师的本质职责是企业培训工作的筹划开发、组织实施，即培训管理者。在培训管理体系－－ISO10015培训体系中就有企业培训管理者的说法，这与ISO9001中的质量管理者代表一样。企业培训师主要的工作在于企业培训的筹划和组织管理，也即企业培训的管理者。 目前培训师有两种：企业内部培训师和社会培训机构的培训师。 企业内部培训师主要负责本企业的对员工和客户的培训，往往涉及多方面的内容； 社会培训机构的培训师对个人或多个企业提供培训效劳，对资历及经验要求较高，对所讲的专题的专业程度有更高的要求。;具备能力： 1.管理、经济等相关专业较高的学历，通常在硕士以上，如有海外留学或受训经历最正确； 2.对主讲的课程有丰富的工作背景，特别是著名大公司的任职资历； 3.具有专业的培训或授课经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的能力； 4.学习能力强，能不断更新知识和观念，在课