如何做好一个部门主管.pptxVIP

如何做好一个部门主管第1页/共31页 部门主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络与团队不善于管人，认为对人的管理是人事部门的事第2页/共31页 一名优秀的主管要做好两件事组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划 管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络 （一） （二）第3页/共31页 部门主管的能力要求一、专业能力：必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。 二、管理能力三、沟通能力四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力六、学习能力 七、职业道德 自我认知第4页/共31页 主管的位置和角色经营决策者组织执行者执行实操者角色认知第5页/共31页 管理者的角色转换1. 专才 ——通才2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。角色认知第6页/共31页 怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为关心-------------------------主动询问、问候、了解需要与困难支持-------------------------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导--------------------------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解--------------------------倾听、让部属倾述重视--------------------------授权、信任、尊重、认可得到指示--------------------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-----------------定期给部署工作上的反馈给予协调---------------------沟通、调解、解决冲突角色认知第7页/共31页 怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为尊重----------------------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作----------------------主动提供信息，沟通本部属情况帮助-----------------------给予支持理解------------------------宽容、豁达角色认知第8页/共31页 浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝工作1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权人力 工作质量差、重复返工时间管理第9页/共31页 时间价值=工作价值第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步 问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;