某集团战略评估研究报告.pptx

二零零零年六月三十日;目录;报告概要;报告概要;工程背景;;为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员;;对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议;经历了两个稳健的开展阶段，华侨城目前已经成为羽翼饱满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的根底; 1997年至1999年销售收入年均增长26% 销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5% 1999年创净利润约5亿元人民币 1999年彩电市场占有率全国第一 “康佳”品牌价值达到79亿元;华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业开展提供了成功的保证;但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其开展战略尚未系统化地建立;;;根据科尔尼公司对华侨城集团公司开展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长;举措1：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序;;华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序;在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的开展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整;;举措2：建立明确的战略目标，指导公司开展和鼓励全体员工;集团目前的开展战略目标缺乏清晰和系统的表述;完整的战略目标应包括成长和效益两局部，并按业务和区域划分子目标;;举措3： 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外开展商业模式;概要;中国旅游业将持续高速开展;华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战;为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的开展战略;但是，现有的开展战略在协同效益、跨地区开展和进入新业务等三方面不尽完善;制定统一的开展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键;为了加速开展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要;所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业开展战略的最终目标;四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果;迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证;整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面;华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体开展方向以及对旅游市场开展趋势及潜力的整体认识上;华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域开展 ;华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业开展;举措4： 对房地产业，华侨城集团应确定开展目标，提高竞争实力，以及制定多方位开展战略;概要;中国房地产市场具有很大开展潜力;房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成;华侨城房地产目前处于有利的地位;;华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题;现有战略在地域扩展方面需要进一步完善;各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率;;华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高; ;然而华侨城目前在产品筹划，营销和销售上处于不利地位;制定未来的开展战略，首先需要明确开展目标 ;然后，需要答复市场扩展战略的一系列关键问题;对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的开展战略的关键环节;对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的开展战略的关键环节(续);举措5： 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的开展战略;概要;在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩色电视机业务的市场领导地位;华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视机拓展到了白色家电和移动 业务;科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评价;康佳的十年目标;康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已根本建立;人民生活中对消费类电子产品的依赖性越来越高;;;。。。但竞争相当剧烈--当前的中国移动 市场几乎由国外厂商所垄断;大批国内移动 厂商也开始进入市场，市场竞争更加白热化;最正确模式-自己掌握核心技术，并在WAP,CDMA,Blue Tooth等移动 技术开展新方向上处于领先地位 康佳-有一定外围技术开发能力，与朗讯结为联盟以获取核心技术;康佳的近期首要目标是什么？ ;举措6： 对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的开展战略;概要;华侨城集团自1995年以来，以参股形式投资于金融行业，但未能实现预期的战略目标;华侨城集团对投资于金融业尚无明确的战略目标和长期规划，目前采取较为被动的态度;关键问题是：继续留在金融行业，还是退出？;华侨城集团在制定金融业开展策略时应考虑四个战略问题;中国金融行业现状分析：四方面的因素决定了行业的吸引力;金融市场的开展变化将给市场带来新的机遇和挑战;举例：中国人寿保险市场的开展变化及前景为许多企业进入金融行业创造了时机;进入金融行业华侨城所需要培养和获得的六方面的能力;进