富士康员工十二连跳与公司治理中利益相关者问题分析.docx

公司治理理论课程论文 题 目：富士康员工“十三连”跳与公司治理中 相关利益者问题分析 任课教师： 年 级: 姓 名： 学 号: 目 录 案例背景 1 富士康科技集团简介 1 富士康的管理制度 1 在组织结构上: 较为森严且缺乏弹性 1 在生产经营上: 更加强调效率，实行绩效管理 2 在工资制度上: 强化物质激励 2 在企业文化上：注重执行力 2 富士康连跳自杀事件回顾 3 富士康针对跳楼事件的应对措施 3 初期 3 发展期 3 爆发期 4 结束期 4 案例分析 4 富士康事件的原因分析 4 外部原因分析 5 内部原因分析 5 富士康自杀事件反映出的相关利益者问题 6 企业利益相关者理论 6 富士康事件的相关利益者分析 7 解决问题的对策及建议 8 案例启示 9 参考文献： 9 PAGE PAGE 1 富士康员工“十三连”跳与公司治理中相关利益者问题分析 摘要：从 2010 年 1 月开始，富士康频频发生连续“十三跳”的员工自杀事件，成为众多媒体追逐的焦点。本文以富士康科技集团连续自杀事件为切入点，在深入了解事件发生的社会背景与富士康 企业管理体系的基础上，参考社会评论，探析并总结事件原因，从公司治理的角度入手，通过分析 这些自杀事件反映出的企业治理问题，来探讨在公司治理中相关利益者之间存在的问题，并针对富 士康存在的问题提出对策和建议。 关键词：富士康 公司治理 相关利益者 案例背景 富士康科技集团简介 富士康科技集团创立于 1974 年，是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C 产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，富士康迅速发展壮大，在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地 拥有上百家子公司和派驻机构，在全球实行“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的布局策 略。 近年来智能手机的普及让富士康获利匪浅，根据市场知名数据公司IDC 统计，2015 年全球智能手机出货量约 14.33 亿支。作为全球最大的生产商，富士康是智能手机制造大赢家之一。富士康的母公司鸿海精密 2015 财年的营业收入折合人民币 8852 亿元，相当于阿里、腾讯和百度三家收入总和的 3 倍多。2015 财年，阿里巴巴的营业收入约762 亿人民币，而富士康母公司的营业收入相当于阿里的 11.6 倍。 富士康母公司的利润不仅来自庞大的企业规模，更来自数以百万计的工人。1997 年富士康拥有员工总数就已经达到 61 万人，《财富》杂志 2014 年统计富士康员工为 111 万人，富士康通过迅速扩张发展，目前已拥有 120 余万员工及全球顶尖 IT 客户群，成为全球最大的电子产业专业制造商。 富士康的管理制度 富士康在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本、东南亚等地拥有上百家子公司和生产基地， 员工总数也在逐年增加。在面临工厂规模迅速扩大，员工人数不断增加的局面，富士康采用泰勒科 学的管理制度来确保生产的合理有序进行，使得富士康从名不经传的地区企业，发展到全球前三大EMS（电子制造服务），其在管理制度尤其凸显了以下几个方面的特点: 在组织结构上: 较为森严且缺乏弹性 富士康集团的组织结构是一个金字塔式的科层制，最底层的是线工，然后是线长，层层往上。 管理者又分为员级和师级，员级干部就是比较普通的管理人员，一共有员一、员二和员三三个等级， 师级干部一般都是大学以上学历，这里又分十四级。 富士康的基层组织结构是：线工——生产线线长——班组长——课长——经理——厂长。 普 普 普 普 普 普 普 普 普 普 普 普 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 线长组长 线 长 组 长 课 长 技 术员 技 术员 技 术员 富士康的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，协调中层各职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节；中层干部以及研发业务骨干负责分配任务、制定细节并实施；底层员工 则要快速完成任务，并保证高良品率，对底层员工则实行严格的目标管理，每个员工以自己的任务 目标作为绩效考核和薪酬计算的标准。 在富士康等级直接和工资挂钩，而晋级是非常缓慢的，企业的高层管理者在一定程度上可以由优厚的回报而得到缓解，但是中底层员工的不满情绪难以得到解决和释放。其导致的后果是：中层 员工跳槽不断增加，底层员工存在很大的不满情绪。 在生产经营上: 更加强调效率，实行绩效管理 富士康作为全球最大的电子制造服务商对生产线有严格的要求，采用流水线生产，对员工的工作实行精细化分工，操作非常标准化: 标准化的厂房、标准化的工作、标准化的住宿，甚至还有被标准化的员工生活。每个岗位的工作被分解