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人力资源岗位体系 素养与能力模型设计 模块收益 明确产出优良绩效所需的个人素养和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才能和品质，设计各岗 位最合适的与不合适的个人素养模型；同时分析达至各阶绩效所需把握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。 如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。 素养与能力模型设计 差不多思路 依照企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的差不多知识；依照《岗位说明书》和岗位的 绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才 能和品质；从而设计各岗位素养与能力模型。 素养与能力模型设计 操作流程 素养与能力模型设计 要紧成果 ◆企业统一的公共差不多知识 ◆岗位素养与能力模型 ◆培训：如何设计能力与素养模型 素养与能力模型设计 要紧工具 ◆胜任特点模型 ◆明尼苏达多相个性测验 ◆艾森格人格测验 ◆卡特尔 16 种因素测验 ◆…… 核心流程整改 部门职能划分 模块收益 ◆清晰部门所需具备的职能，确保部门做正确的情况，降低失误成本 “一要做正确的情况，二要正确地做情况”，专门明显，情况是否正确具有决定性的 作用！而情况错误给企业 带来的失误成本远远高于“做错事”造成的失误成本。 ◆最大限度地减少“扯皮”的现象，降低运作成本 利用柏明顿专门的方式与方法将职能划分清晰，同时将各项工作的来龙去脉出现出 来，专门是众多衔接点的 清晰界定！从而最大限度地减少部门因职能模糊而存在的 “扯皮”的现象。 部门职能划分 差不多思路 ◆工作分析 顾问师依照企业的实际情形选定工作分析方法，预先设计书面的 《工作分析调查问卷》，进行深入的工作分析， 在此基础上了解、分析企业的各项 目业务效能流程并制定 《部门业务效能流程图》。 ◆明确各部门职能 明确各部门职能，专门是部门与部门之的临界点必须划分清晰，以免显现“某些事无人管”或“某些事有多人在 管”，一旦发生事故又“无人承担责任”的现象。 部门职能划分 操作流程 部门职能划分 要紧成果 ◆各部门职能架构图 ◆各部门职能明细表 ◆培训：作业流程分解的四个步骤 ◆…… 部门职能划分 要紧工具 ◆工作分析信息的种类 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆…… 岗位设置 岗位评判 模块收益 ◆客观评判岗位的相对价值，引导企业的进展 在企业中普遍存在着我是最重要的现象，科学的岗位评判提供了客观的说法，同时明确企业的重点价值， 给予企业投资和治理一个清晰的方向。 ◆平息职员的猜疑心理，提供一个相对客观的“说法” 通过科学的职位评估，确认职位的相对价值，建立客户的职位等级体系，为建立客户薪酬体系提供量化的依据； 专门是对岗位薪资等级的划定提供了客观的说法，在平稳职员关系和激发工作积极性方面扫除了因为“蒙”而带来 的负面心理阻碍。 岗位评判 差不多思路 依照企业的自身特点建立适用于企业的国际标准职位评估体系并建立职位评估标准；会同企业代表进行样板岗 位职位评估操作并依照评估结果建立标准职位等级图。 岗位评判 操作流程 岗位评判 要紧成果 ◆职位等级体系 ◆岗位评判标准 ◆岗位价值表 ◆…… 岗位评判 要紧工具 ◆ISPES （国际标准职位评估系统） ◆因素比较法 ◆因素计点法 ◆岗位评判的权重系数确定法 ◆治理评判中心法 ◆…… 定岗定编 定岗定编 模块收益 清晰的岗位设置承载部门使命，规范岗位设计中名称纷乱、副职过多、工作量不饱和、因人设岗等不合理现象， 同时确定每个岗位的编制人数，在确保完成工作的前提下有效防止人员的膨胀，为企业的人力资源规划、职员聘请、 薪酬设计等提供可供分析的基础数据。 定岗定编 差不多思路 （一）基于战略和职能。岗位设计和相应的编制第一必须服从战略的要求，同时承载部门使命的实现，因此公 司战略和部门需承担的职能是岗位设计的重要依据。 （二）不同特点的岗位需采取不同的定编方式，有的岗位适合于用工作量分析，如文职类岗位，有的岗位适合 于用预算操纵，如研发等思维性工作岗位，有的岗位适合于用比例方式定编，如人力资源部岗位，一个统一的模式 不可能适合于所有岗位的定编策略。 （三）历史和期望相结合。岗位设计和编制需考虑到现实的