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上汽路径:上汽大通 “世上只有两种路，一种叫由来，一种叫未来；世上只有两种车，一种由来已久，一种驶向未来。”这曾经是荣威750上市时的广告文案，或许是一种巧合，这番描述更切合上汽自主品牌乘用车发展的现状。 找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，显然需要付出更多，尤其是在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽显然并不能独善其身。 毫无疑问，与上汽乘用车公司想要的效果一样，对于大多数中国人来说，荣威与mg这两个品牌，更不像是自主品牌而像是外资品牌。 在过去的五年时间里，上汽对于荣威和mg的打造，很大程度上已经在品牌众多的中国汽车市场上独树一帜而大获成功，是另辟蹊径。还是扎实推进。毋庸置疑，上汽对于乘用车自主品牌体系的打造，一开始就有着自己的路径选择。 这也是陈志鑫的个人路径选择，身为上海汽车集团股份有限公司执行副总裁、上海汽车股份有限公司乘用车公司总经理的他，在四年前接手荣威和mg品牌运作的时候，注定了他将在这两个品牌的打造上注入自己的风格与魅力。 荣耀之路 对于陈志鑫和他的团队来说，让荣威和mg两个品牌从一开始就高起点出发，也是有着足够的底气的，原因很简单：上汽制造。对于大多数中国人来说，“上海造”曾经就是高品质生活的代名词。 但有着高贵的血统并不足以让人仰视，在信息爆炸和竞争足够激烈的中国汽车市场，自主品牌往往有着另外一个身份标签：低质低价。荣威和mg能打破这个宿命吗。先前，奇瑞和吉利等自主品牌突破品牌天花板的种种努力，或者半途而废，或者无疾而终。 更早些时候，对于上汽的决策者来说，由于荣威和mg品牌师出同门，在市场上的短兵交锋更是一种资源的浪费，这也不难理解为什么上汽和南汽选择合作之后，舆论和业界几乎一边倒的看好二者的整合。 陈志鑫接手上汽自主品牌便从荣威和mg双品牌的整合和运营开始，在其全面执掌上汽自主品牌乘用车发展的过程中，荣威与mg两大品牌在中国市场的发展日渐提速：从最初的1.9万辆销量，到2010年已升至16万辆，拥有超过30万名荣威或名爵车主，293家遍布所有省份的专营店则是2006年的4倍。在国内与合资品牌的较量中，荣威与mg成为屈指可数的两个。 不过，这一局面的到来颇为不易，曾经在合资品牌企业工作过二十余年的陈志鑫更是有着切身的体会。 “我曾在合资企业服务过20多年，也为自主品牌服务了4、5年，发现两者之间最大的差别就是技术的经验；因为开发是靠经验积累的，这导致自主品牌的产品研发能力跟国外大众体系、通用体系相比差距还是很大的。”陈志鑫对《汽车观察》如是说。 “他们已经有几十年甚至上百年的技术积累。我们现在针对之前的发动机和变速器的设计都有变动，虽然这些会带来很大的工作量，但对于同样是初出茅庐的工程师来说，他们在自主品牌的企业里恐怕也得不到多少机会。” 事实上，对于世界汽车工业的后来者中国自主品牌，虽然在品牌上存在着巨大的差距，但根源却依然出在技术开发和品质打造的经验之中。尽管包括陈志鑫本人在内的所有上汽乘用车公司员工都认为荣威和mg的打造一开始就是站在高起点上，但这并不足以让其掉以轻心。在认识到最大的差距在哪儿之后，剩下要做的，也就是尽量去弥补和缩小差距。 在陈志鑫的主导下，上汽很快为乘用车公司的发展配备了足够强的人马体系，先前与大众和通用长久而良好的合作关系，也让上汽收获了一大批人才，这批对于上汽来说最为珍贵的资源，上汽全部放在了乘用车公司。 目前，上汽乘用车公司的技术研发中心已经形成了“中国首创、上海主导、英国联动”的模式，有300多位英国工程师为上汽所用，而上汽已经整体拥有2300位优秀工程师的研发团队。 有着足够人才支撑的陈志鑫，也给上汽的自主研发体系划定了一个原则：不做逆向开发。对于这个原则，上海汽车乘用车公司总工程师、上海汽车技术中心副主任张觉慧显然深表赞同。 “你拿别人的产品来做逆向开发是不可能掌握真正的关键技术，只能依葫芦画瓢，小修小改；而且做逆向开发，很有可能不知就里的把不好的设计也带过来。上海汽车从荣威750开始就坚持正向开发，从项目酝酿阶段开始，去按照消费者的需求设计贴近市场、贴近用户的新品；虽然研发速度可能比别人慢，但我们掌握全过程，能一步一个脚印的积累，把自主品牌的研发做扎实。”张觉慧如是说。 但不做逆向开发并不意外着埋头苦干，对于张觉慧来说，上海大众和泛亚显然是一座富矿。不过，在学习泛亚和上海大众的开发体系后，张觉慧和他的团队发现，生搬硬套很难吃透外方体系的真正含义。因此，在学习泛亚和上海大众的基础上，进一步理解“为什么泛亚是这么做的，为什么上海大众是这么做的”成为其学习和消化环节的重中之重。 “吃透大众和泛亚的精髓再进行优化，自创出上海汽车自主品牌的研发体系”成为上汽打造自主品牌乘用车开发体系的核心目标。最终，上汽的自主研发体系，参考了大众、通用