中建商务物资管理手册.pptx

2023 版《商务物资管理手册》（ 商务部分） 培训宣贯 商务理念尊约守法互信互利 1 主合同预结算管理推行“0111”结算管理目标（新增）P26“0”指投标即结算开始，牢固树立“项目投标即结算开始”理念“1”指项目竣工验收（或交付）前一个月，完善结算资料准备、结算策划及结算书初稿编制“1”指项目竣工验收（或交付）一个月完成项目结算责任状签订、项目结算书报送及有效签收手续“1”指项目竣工验收（或交付）1年内（基础设施项目原则上不超过2年）完成主合同结算识别计量确权风险（投标、合同评审）P25关注招标文件对计量确权审核时限及流程是否有明确约定，若无则须及时制定相关应对措施重点关注计量确权审核时限及流程相关条款，若无则须风险提示，并作为与业主合同谈判的重点内容 八局《关于推进快速结算的实施意见》主要管控目标序号指标名称管控目标备 注1结算时效“631163”在图纸齐全60天内完成施工图预算 √竣工验收前3个月进行结算资料整理和结算策划 竣工验收前1个月签订《总包结算目标责任书》 竣工验收后1个月内提交竣工结算文件 √竣工验收后6个月内完成竣工结算 分供完工后3个月内完成分供结算√2结算额转化“5215”当年竣工结算额不低于竣工前第3年营业收入*50%+前第2年营业收 入*20%+前一年营业收入*15%。3结算利润占比80%当年财务报出利润中，竣工已结算项目利润占比不低于80%4结算项目 平均利润率底线/平均/先进房建 11.5%/12.5%/13.5%基础设施 13%/15%/17% 专业 16%/18%/20%5合同约定结算周期 6个月以内占比60%合同条件优化01 主合同预结算管理 1 主合同预结算管理推行“三同步”P26现场形象进度、过程技术资料、签证确权三同步责任主体：公司、分公司的工程、技术、商务物资等线条是“三同步”工作的责任线条，须做好联动。 项目经理为项目“三同步”工作的第一责任人，商务经理为直接责任人，技术经理、生产经理等人员 为相关责任人。责任划分：项目“三同步”管理清单分为对内对外，分别支撑项目分包结算和业主的主合同结算办理。成立“三同步”四个专业小组：协调组、技术组、工程组、商务组 1 主合同预结算管理推行“三同步”P26三同步的主要作用是什么？确权收款、快速结算 1 主合同预结算管理投标 P25投标测算：按定额费率投标和计取下浮率的工程，除对预期成本及利润情况进行定性预测外，还需对 招标文件约定的计价清单和定额进行分析，列明主要分部分项工程的盈亏点”。承接效益低于管控类标准，须会同公司市场部向局申报，经局审批后方能进行实质性投标。结算报表 P29年初制定计划，报送《年度结算计划完成情况表》原则上实行季报制，若上半年结算金额完成情况未达全年指标的50%，则下半年改为结算月报制。每月30号报送久竣未结项目进展情况检查、考核与奖罚 P30由年度对竣工结算率指标进行绩效考核变更为季度考核 P28 久竣未结项目：要求每月召开一次专题督导会；月度追踪督导、考核、通报禁止事项 P28开具虚假“结算证明”1 主合同预结算管理序号时间节点指导意见1初审未完或结算财评进窗 前完工未结算项目项目经理、商务经理、技术负责人原则上不能调离去新岗位（完工未结潜亏风 险项目，项目经理严禁调离去新岗位）2久竣未结/完工潜亏风险项 目项目经理原则上要求返回原项目办理结算3项目竣工验收一个月内结 算资料不齐或未正式报送结算资料须在一个月内完成，并按规定报送结算书。若因结算资料缺失导致项 目无法进入结算程序，在资料齐全且主合同结算正式上报之前，项目经理的职 级工资和岗位工资按六折发放，副经理的职级工资和岗位工资按七折发放，且 扣除部分不予返还4未按《项目结算责任书》 约定时点完成竣工结算项 目原班子成员（项目经理及分管技术、生产、商务的副经理），在超过结算时点 直至项目结算办理完成时段内，要求：一、职级工资和岗位工资按七折发放，且扣除部分不予返还 二、不能参与年度评优评先三、降低个人项目最终兑现比例。特殊情况经公司成本委员会讨论后可免责 1 主合同预结算管理结算责任状示范文本签订时间：竣工或实际完工之日起30日内签订明确目标：结算报送时间、结算审定时间、保底额、奋斗额奖罚建议：时间：提前完成并完成保底额奖励2~10万；超时阶段工资七折发放，取消年度评优评先，降低最终兑现比例；额度：（结算奋斗额-结算保底额）*（1~3）%+（结算额-结算奋斗额）*（4~6）%,结算奖励最高限额100万元； 结算奖50%扣减兑现奖，50%计入成本删除内容建造合同管理及相关表格 2 计量中心（新增）历程2016年先后在华南和三公司天津公司设立2019年九家二级单位设立（同年发布关于二、三级单位计量中心建设的指导意见）2020全局16家二级单位相继全部设立（