4-精益变革管理.pptxVIP

模块四 精益变革管理高效变革管理模型（ECM)创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控变革领导变革改变系统和结构协调性领导的主要技能高效团队建设高效会议技能质询技巧决策利益相关者管理解决冲突有效的化解阻力高效变革管理－组织、团队和个体 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management监控进程领导变革改变系统与结构团队团队建设预防与干预质询技巧会议管理决策冲突管理个体成为精益专家成为精益能手做好变革准备 Individual Statistical Tools DMAIC现状转变改进状况变革概述转变过程最终目的在于增加业绩绩效绩效的新水平变化现状时间… 经历一个转变的过程持续改进绩效绩效的新水平转变阶段最初的兴奋现状绝望之谷TIME转变的阶段经常会带来困难和问题低稳定性变革目的的错误理解被认为与环境是很不一致的很高的精神压力精力旺盛，但经常方向不对强调控制看重对于过去行为模式的价值冲突增加很难对个人的利益进行沟通对于人的层面对变革管理不到位缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾变革之后缺乏对结果的宣传变革领导的一般技巧正确的态度耐心,充满激情, 对项目完成的持续投入,准备为项目而坚持立场,即使有时会与关键的领导持不同意见.与环境保持格调一致积极地激发新思路的信息.特别是对客户抱怨的关注挑战已有的企业智慧发展思维,比如:从零散的数据中寻找模式, 然后进行处理形成不同的模式变革领导的一般技巧对富有挑战性的目标进行沟通没有真正的决心,你不可能推销变革或其他任何事情. 建立联盟需要让那些拥有资源、知识和影响力的人参与进来,使事情取得成功使工作的团队具有自主感变革领导的一般技巧一旦联盟得到建立,你可以促使别人去实施任何事情在进展过程中会看起来会失败.变革领导们经常易犯的一个错误就是启动之后放弃.使每个人成为英雄.记住肯定,奖励团队和庆祝成功通过影响他人取得成果——人际技巧、分析技能、沟通技巧领导变革创造共需形成愿景激发投入决心现状转变中状况改进的状况使变革持久监控改进过程改变系统和结构变革管理过程模型1、领导变革（应用：倡导者/管理干部每月、项目组每周的例行会议） 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对变革的支持2、创建一个共同的需要（应用：公司/部门的例会，商业案情的陈述） 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。并通过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越反对变革的阻力3、建立一个愿景（应用：公司/部门的例会，项目小组活动的目标陈述） 变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的；这个愿景应用行为式的语言描述变革管理过程变革管理过程4、动员投入（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原则） 变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革5、使变革持久（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持） 一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动力。变革管理过程6、监督过程（应用：倡导者/部门长对项目改善方案、内容与过程的监督） 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人担负的责任7、改变系统和结构（应用：组织结构调整，改善内容的标准化） 确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计) 来补充和加强变革效果目标：协调性的团队领导能力和变革管理技巧理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保持它的关注方向和能量能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角色，职责和责任，团队工作会更有效。理解ECM模式、手段和技巧，这样你将能够帮助团队应用有效变革的原理到项目中去。能够运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造性的想法，合作解决问题和接受改变的效果十分重要。协调 性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。合作性强创造成员一起工作的机会分享决策制定的权力强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面表明达成一致是可能的也是可取的双赢接纳性强，灵活积极的鼓励他人来贡献，并调整计划来