注重机构机制措施建设强化纳税评估.pptVIP

（一）建立评估任务市局统筹管理机制。系统上线之初，出现了机关各科室多头下发评估任务、多部门国税人员重复下企业等不理顺、不协调的现象，增加了基层同志和纳税人的额外负担。对此，市局于2008年8月份下发了《纳税评估任务市局统筹管理工作意见》，要求从市局层面对全市纳税评估任务统一归口到市局专职部门统筹管理。 * 就是说，某一科室有评估业务需求时，先提交市局专职部门，由市局专职部门通过《评估任务联办单》的形式（目前已实现了机关局域网络处理），征集其他各科室相关需求，经过集中统筹，实行“捆绑”式下达评估任务。对评估对象执行“一次进户，各税统评。结果共享，归口反馈”的统筹评估原则。从而保证市局层面的任务统筹管理，努力减轻基层和纳税人工作负担，理顺工作秩序，提高工作效能，维护国税形象。 * （二）推行“重点评估任务县局集中处理”工作模式。针对基层有效评估力量不足、税管员“自评自管户”等情况带来的预警信息简单处理、随意解除等问题，市局自2009年起，推行“重点评估任务县局集中处理”工作机制。即，将日常评估任务划分为一般性评估任务和重点评估任务两大类，一般性评估任务可由所属税务分局自行组织实施，重点评估任务要由县局组织评估人才库人员集中实施。这种工作机制可以让县局集中力量重点应对重点税源企业和较复杂涉税业务的评估，实现评估资源的优化配置。同时，还能减少税管员“自评自管户”带来的人情干扰，提高执法的规范性，更有利于保护国税干部。 * 即，把日常评估任务划分为一般性评估任务和重点评估任务两大类。规定一般性评估任务可由所属税务分局组织实施，重点评估任务要由所在县局视工作量集中全县优秀评估人员集中处理。这种工作模式可以优化配置优秀评估资源，集中精干力量重点应对较大规模企业和较复杂涉税业务的评估。同时，一定程度上还能够削弱税管员“自评自管户”带来的人情干扰，保证工作质效，保护国税干部。 * （三）实行一般评估任务分局交互评估 .对于不需要县局集中处理的一般性评估任务，我们推行分局之间交互评估工作机制。对于人员配备较为充足、干部业务素质较高的分局，如城区分局等，在实行分局之间交互评估的基础上，兼行分局内部交互评估。这样，不但能够提高工作效能，而且一定程度上可以平衡预警评估任务在分局之间的分配不均，同时还便于评估人员之间的交流学习。 目前，省局修改后的预警评估任务分配方式，更便于我们全面实行重点评估任务的集中处理和分局间交互评估工作模式。 * 我汇报的第三方面内容是：践行四项制度措施，不断强化工作质量。 * 在系统应用和纳税评估组织实施过程中，我们始终以工作质量为核心，在搭建建机构、健全机制的基础上，进一步完善工作制度，注重人才培养选拔，加强管理督导，强化过程控制，通过这四项制度和措施，不断提高系统应用质量。 * * 践行四项制度措施的第（一）项内容 完善工作制度。经过5年多的工作实践，我们逐步建立起了涵盖系统应用质量和工作效能的管理制度体系:包括系统操作应用管理办法、工作讲评操作规范、复审复核管理制度、评估核查管理预案、重大评估结论集体审理操作规程等十项制度办法，为系统应用和纳税评估工作的深入开展提供了操作规范和制度保障。 第（二）项内容：注重人才培养选拔。针对基层人手不足、能力不够、组织分散等现状，我们有计划、分层次培养和锻炼了一支准专业化的评估队伍。主要采取了以下三项措施： 一是建立评估人才库。经过层层选拔，我们于2010年7月份正式组建了由107名业务骨干组成的市局评估人才库，对优秀评估人才进行重点培养和专项储备，并在评先树优、考核奖励、竞争上岗等方面予以优先考虑。市局组织开展系统应用集中工作，大都从人才库中选人。 * 二是加强交流培训。我们每年都集中或分期对各级评估人员进行业务培训，选聘本市或外聘其他市局业务骨干作为培训老师。坚持用身边的人讲身边的事，围绕具体税源管理工作，结合评估案例，讲授贴近实际的具体评估方法和工作技巧。 * 三是强化实战锻炼。组织基层不定期开展评估大练兵、大比武活动，加强评估人员之间的交流切磋，提高了实战技能。 * * 另外，市局还经常组织跨区县局的交叉评估和集中评估活动，提升评估人员的团队作战能力和集体工作素养。在实践中，基层同志们总结提炼出了建立行业评估管理模型“六步法”，创造出了“化学方程式评估法”等。 * 第（三）项内容：加强管理督导。主要包括四项举措： 一是预先谋划工作重点内容。每年年初，市局下发系统应用工作指导意见，明确工作重点，细化工作内容，指导全市系统应用工作； 二是细化工作项目。市局安排部署每一项工作，都力求做到具体、明确、详尽，减少基层不必要的工作负担。 比如，我们在承担省局电力数据清