工程项目发包与采购管理课件.ppt

施工总承包管理利弊分析 投资控制 某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。 在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。 进度控制 施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。 质量控制 对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。 第二十九页，共四十一页。 1. 采购管理基本理论 2. 工程发包基本理论 3. 典型案例分析 某卷烟厂“十五”技术改造项目 第一页，共四十一页。 工程项目发包与采购管理 1. 采购管理基本理论 2. 工程发包基本理论 3. 典型案例分析 某卷烟厂“十五”技术改造项目 第二页，共四十一页。 项目采购管理 Project Procurement Management 第三页，共四十一页。 采购成本占销售额的百分比 所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输 52% 61% 60% 61% 55% 74% 63% 行业 销售额的百分比 Outsourcing 零库存 系统集成 accountability …… 第四页，共四十一页。 什么是采购？ 采购（buy;purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办 世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程 PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程 第五页，共四十一页。 什么是项目采购管理？ A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization. 第六页，共四十一页。 PM的五个标准过程 计划 执行 控制 启动 结束 采购计划 询价计划 询价 货源选择 合同管理 合同收尾 第七页，共四十一页。 工程发包模式的选择 标段划分 招标、投标、评标组织 合同的谈判和签订 合同跟踪管理 询价、技术交流和考察 甲供、甲定乙供、乙供界面的划分 招标、投标、评标组织 合同的谈判和签订 合同跟踪管理 工程项目发包 与采购管理 工程发包 设备材料采购 服务采购 设计委托 项目管理委托 监理委托 招标代理委托 第八页，共四十一页。 自制－外购分析 生产成本低 无合适的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力，发挥边际效用 获得需要的数量 排除供应商间的勾结 在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 维持组织的才能 保护专利设计，保证质量 增加/维持公司的规模 外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的保护 在重要的商业环节中享有免费管理 自制的理由 外购的理由 第九页，共四十一页。 项目采购组织模式选择 集中采购 分散采购 一个职能部门负责所有项目采购 各项目经理控制与其项目有关的采购 优点 更加经济、专业化 易于控制 易于程序标准化并 趋于稳定 项目经理拥有更大的 控制权 对项目具体需求更加 熟悉 更具灵活性与适用性 缺点 多个项目同时采购时， 容易形成瓶颈 不太关注项目的具体 需求 更高的成本 程序不易标准化 第十页，共四十一页。 合同类型选择 固定价格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定总价 固定总价加奖励费 成本补偿合同: cost-reimbursable contracts 成本加奖励费 成本加固定酬金 成本加百分比 工料合同: Time and Material (TM) contracts 可能类似于成本补偿合同； 也可能是固定单价合同 第十一页，共四十一页。 合同类型选择 合同类型 买方风险 买方管理成本 适用 固定总价 低 高 低 高 买方有很强的谈判优势 质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义 工作范围可能存在大的调整 无法做成本估算的特殊工作 卖方有很