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全面预算管理中应该注意的问题 一、 预算制定主体的定位 （一）谁参与制定预算 企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提 出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部 门之间信息 的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能 （如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息， 与各部门共享；但如果预 算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未 来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而， 低估会相应造成生产计划的减少，企业生 产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使 用上有较大的自由，并且能控制更 多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成 资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。 因此，为了解决上述职能 之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各 部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增 加预算的科学 性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实 施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与 制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方 案。 （二）设置预算委员会。 预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调 各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预 算委员会的 1 文档来源网络整理 仅供参考 侵权联系删除 审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的 制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算 实施过程中出现的各部门 矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基 本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行 调整。 预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定 的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其 成员也要对各自部门的活动具有绝 对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得 到合理的体现。效率原则是指要保证委员 会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要 做到精干、高效、统一。 二、预算制定流程的重构 计划 经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种 “自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强 制性 和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥 其计划、协调和控制作用。 在对 “自上而下”制 定流程批评的同时，不能简单地选择 “自下而上”的制定流程， “自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定 预算总量， 再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问 题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。 预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的， 也是反复的，直至达到最后的一致。对预算制定流程进行如下 设计：（1）首先由预算委 2 文档来源网络整理 仅供参考 侵权联系删除 员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数 值；（2）将这些指标交由各职能部