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常见的绩效考核方法及应用简表 对个体的绩效评估方法 序号 考核方法 方法定义 使用范围 优点 缺点 1 民意测验法 民意测验法就是请被考核 比较适宜管理 简单、容易操调查的数据者的同事、下级及有工作联人员，但这种方作，适用于规因人为的因系的人对被考核者从几个 法往往要结合 模较小的企 素，导致信 方面进行评价，从而得出对其他的考核方 业；体现了民 度与效度有 被考核者绩效得考核结果。法一起使用 主集中的原则 所降低 2 共同确定法 这一方法得基本过程是：对管理人员比 体现了考核 考核没有标 先由基层考评小组推荐，然较适合 的民主性 准，基本上 后进行专业考核小组初评， 是人际关系 再由评定分委员会评议投 票，最后由评定总委会审 的体现，不 能反映工作 定。 的成绩 3 配对比较法 就是将被考核者进行两两 适用于工作绩 考核操作简 主观性强， 逐对比较，比较中认为绩效效能够以数量 单、方便，适 考核标准不 更好的得 1 分，绩效不如比来衡量的工作 较对象的得 0 分。在进行完 用于管理基 础薄弱的中 能量化，考 核结果不精 所有比较后，将每个人的所 小公司 确 得分加总就是这个人的相 对绩效，根据这个得分来评 价出被考核者的绩效优劣 次序。 4 等差图表法 在实际操作中主要考虑；两规模小的公司 考核操作简 主观性强， 个因素：一是考核项目，即比较适宜 单、方便 考核标准不 要从哪些方面对员工的绩 能量化，考 效进行考核；二是评定分 核结果不精 等，即对每个考核项目分成 确；考核要 几个等级。在确定了这两者 素没有重点 后，即可由考核者按照评定 与非重点之 图表的要求对被考核者给 分 出分数。 5 要素评定法 实际上是在等差图表法的 规模小、管理基考核操作简 主观性强， （点因素 基础上，经过两点改动而形础薄弱的公司 单、方便；考考核标准不 法） 成的。第一，考虑到不同的比较适宜 核要素能够 能量化，考 考核项目具有不同的重要 体现出工作 核结果不精 性。因而考虑加权的因素， 的重要性来 确 将不同的因素赋予不同的 重要性，这个重要性是通过 他们各自的分值范围体现 的。 6 关键绩效指 KPI 考核是通过对工作绩效适用于有战略 在公司战略 指标之间没 标 特征的分析，提炼出的最能规划的公司，年目标的指引 有驱动要 代表绩效的若干关键指标 度目标的公司 下，能够把目 素；追求结 体系，并以此为基础进行绩 标分解到部 果，忽略了 效考核的模式。KPI 必须是 门及员工的 过程；没有 衡量企业战略实施效果的 关键指标，其目的是建立一 日常工作当 中来；能够使 关注重点指 标之外的其 种机制，将企业战略转化为 公司集中有 他基础指 企业的内部过程和活动，以 限的资源来 标，致使重 不断增强企业的核心竞争 达到公司目 点指标的完 力和持续地取得高效益。 标；很好的体 现了 20/80 原 成受到影响 则 7 目标管理法 作为一种成熟的绩效考核 对各级管理人 能够提升员 以结果为导 模式，始于管理大师彼 得·得鲁克的目标管理模 员比较适用； 工工作的积 极性、主动 向，重视结 果轻视过 式迄今已有几十年的历史 性、创造性； 程；难以对 了，如今也广泛应用于各个 提高员工的 不同的员工 行业。目标考核法是根据被 成就感 设定不同的 考核人完成工作目标的情 况来进行考核的一种绩效 工作目标； 对考核人员 考核方式。在开始工作之 的素质提出 前，考核人和被考核人应该 了很高的要 对需要完成的工作内容、时 求；并非所 间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作 状况及原先制定的考核标 准来进行考核。 有的工作都可以设定明确的目标 平衡记分卡 平衡记分卡是从财务、顾 以目标、战略为能够从不同客、内部业务过程、学习与导向的企业；具的角度评价 BSC 始终只关心股东价 成长四个方面来衡量绩效 有很好的执行 公司绩效；能值、客户价 （参见图 2）。平衡记分法文化的企业；成够把组织远一方面考核企业的产出（上本管理水平较 景和战略转期的结果），另一方面考核高的企业；企业化为有形的企业未来成长的潜力（下期信息化管理程 目标和衡量 值，却没有关注到其他相关利益 者：例如供 的预测）；再从顾客角度和度较高的企业；指标；使财务应商，员工、从内部业务角度两方面考 面临市场竞争 和财务达到 企业合作伙核企业的运营状况参数，充压力很大的企 平衡；企业内伴等 分把公司的长期战略与公 业司的短期行动联系起来，把 远景目标转化为一套系统 的绩效考核指标。 外群体的平 衡；长期目标和短期目标 的平衡；过程和结果的平 衡；前置与之后指标的平 衡 360 度反馈 360 度反馈也称全视角反 在强调以绩效 从多角度评 容易导致员馈，是被考核人的上级