非人力资源经理的人力资源管理PPT(完整版)(1).ppt

要给 对每个候选人做很全面的面试记录 最终要以职位的维度来评价 3.对比错误 2.晕轮效应 4.首因\近因效应 1.像 我 随时保持警惕，要注意真实、客观 看谁更合适，而不是看人谁更像我 注意以职位来比人，以维度来比人 而不是都与标杆去比 时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了 要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息 面试评估中可能出现的误区及控制方案 面试时需提请注意的问题 简历并不能代表本人能力 工作经历比学历更为重要 勿忽视应聘者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 给应聘者更多的表现机会 要注意欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员，慎做决定 面试官要注重自身的形象 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 衡量优秀直线经理的两大标准 是否为企业 的持续发展 培养了人才 团队的 直接成果 来日方长，现在没空 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部的事 没时间，等他来找我再说 教会了他们，我不就要下岗了 其实我自己也没啥本事，一教就露馅了 未能有效培育部属的可能原因 寻找辅导能增值的信号或情境 下列情況下, 你可以考虑給他人辅导: 有人请你給予建议、幫助、意见和支持 有人正在艰难地完成一件任务 有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务 有人感到挫折或迷惘 有人犹豫不决或一筹莫展 有人表現反复无常 有人对自己的能力沒有把握 有人表达了要改进的愿望 有人表现低于一般要求 有人态度消极,影响工作 员工需要帮助，并且他本人也这样认为！ 培育辅导的ASKH 亲切的欢迎新员工 有计划的工作教导 让新人融入到企业 察看其工作的状态 OJT训练 如何培养 新员工 在岗技能辅导的五步法 讲给他听 给他反馈和意见 让他边做边说看 让他操作一遍 做给他看 如何再培育老员工 对老员工的工作质量进行坦率讨论 引导老员工推行新设备或新系统 课堂培训是最简单有效的方法 请老员工来帮助培育新员工 如何培育储备干部 不要控制他们工作的过程，只看结果就行 经常交给他们一些具有挑战性的工作 多给他们展示领导能力的机会 不要把你的意见强加给他 有事与他协商着办 问下属“你认为怎么样” 把下属派到上级那里去 让下属掌握一些事实 让下属去监督别人 让下属负起责任 有效针对性辅导模式—情景领导 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 直线经理如何做好绩效考评 企业绩效管理的意义 Text 实现承诺 成就梦想 改进管理 发现短板 统一目标 提升能力 没时间，等他来找我再说 职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定 直线经理的五项职业修炼 你将会培育出有能力的下属 实事求是地宣传榜样的先进事迹 设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控 正视问题，对行动计划达成一致 在直线经理的建议下，制订绩效改进计划 遵照现行的人力资源管理作业流程 有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务 关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通 直线经理如何培育辅导员工 下列情況下, 你可以考虑給他人辅导: 直线经理如何培育辅导员工 联系方式及求职者的自由度如何 绩效结果的合理 运用与激励发展 各层级目标与 公司战略一致 上下级要共同 参与制定目标 以事先设定的 目标评价绩效 关注绩效结果 并控制好过程 绩效管理的六大关键 及时的沟通 反馈和辅导 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 绩效考核 ·一个完整的管理过程 ·管理过程的局部环节和手段， 关注结果 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和事后的评估 ·关注管理过程中的问题解决 ·关注事后算账 ·关注如何投资于人和未来 ·关注事和过去 各层级人员绩效管理中的职责 确定公司的发展战略 倡导公司的企业文化与价值观 造声势、表决心 主持制定中高层管理人员的绩效管理方案 定期主持绩效管理协调会 高层管理者 直线经理 基层员工 与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI) 与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈 记录自己的绩效表现 在直线经理的建议下，制订绩效改进计划 提高自身能力以适应公司发展的要求 下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立 员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈 对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作 帮助员工制订下一轮绩效改进计划 如何确定企业的年度绩