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控股公司集团的财务管理 发展以资本为纽带的控股公司集团，是进一步深化经济改革，完善社 会主义市场经济体制的主要任务之一。控股公司集团的管理必须遵循资本原 则。控股公司集团管理体系的核心是财务管理，财务管理的目标是集团整体价 值的最大化。为实现这一管理目标，必须处理好财务管理职能和企业制度建设 间的关系，确立管理者的法律地位，在合法的范围内，有效实施管理，保证母 公司权益不受损害。 一、控股公司集团财务管理的职能 集团母公司作为出资者，其财务管理应围绕三方面内容展开，从投 资、监督和运营入手实现资本报酬最大化，主要管理内容有： 1、确定子公司经营目标。经营目标是母公司从整个集团发展战略角度 分配给子公司的责任目标，是所有者利益增值的根本保证，是考核评价子公司 经营者业绩的基础。 2、确定对子公司考核评价办法。通过建立奖惩机制，将子公司完成任 务情况与效益水平挂钩，激励子公司努力完成责任目标，确保投资资本的保值 增值。 3、建立监督机制。监督是母公司对子公司管理的重要手段，包括两个 方面和三个层次。两方面包括事后监督和事中监督；三个层次包括股东监督、 经营者内部监督和民间审计外部监督。 4、约束子公司负债结构。子公司资本性负债会直接改变母公司权益比 例，导致母公司丧失控制权；经营性负债不合理会使资产结构失衡，财务风险 加大，使母公司权益受到损害。因此，必须对子公司负债结构进行约束。 5、约束子公司投资行为。资产投资取决于投资者的风险偏好，子公司 在资产使用过程中的任意投资行为，一方面可以增加母公司权益资本的风险程 度，另一方面会带来投资方向的偏离，投资收益度发生变化，影响母公司集团 利益。因此，应对子公司投资行为加以约束。 6、约束子公司收益分配。母公司作为出资者，享有子公司收益的分配 权，为此，必须约束子公司收益的分配行为，建立收益分配制度，从分配期 限、分配形式等方面加以约定。 7、对引起母公司权益变动事项进行约束。资本权益的变动包括总资本 规模和资本权益内部结构的变动。无论是前者还是后者，都会影响到母公司的 风险和收益，因此，对于可能引起母公司权益变化的事项必须予以约束。 8、确定外部审计机构。由于母公司不干预子公司日常经营管理，因此 在信息利用方面难免出现不对称现象，母公司更需要通过外部审计机构提供的 会计信息进行决策和判断。 9、制定通用的集团内部管理制度。制定集团内部通用的管理制度有助 于子公司了解和贯彻母公司经营战略，协调各子公司间的运转，便于统一管 理。 二、中国光大集团总公司财务管理实践 对于集团内企业间的资金借贷、交易活动完全按照市场原则进行，集 团不做指令要求，同时也只按出资额承担有限责任。主要工作包括： 1、不断建立、完善集团财务管理制度体系，并指导子公司建立符合行 业特点的内部制度、规范。根据国家颁布的会计法、会计工作基础规范等法 规，以管理意见的形式指导子公司建立符合各自行业特点的内部财务、会计制 度，对会计人员职业操守和会计机构作出明确要求。 2、大力提倡并组织集团全面预算工作。集团总公司通过制定全面预算 制度，组建了以预算管理委员会为核心领导机构的预算工作系统，明确了财务 预算和经营预算相结合的预算内容，建立了自下而上、上下结合的预算工作方 法，制定了盈利能力和资产管理能力相统一的预算指标体系，同时对预算调整 和预算审批作出详细规定。 3、开展业绩考评，建立激励与约束体系。集团总公司通过制定考核制 度，明确考核依据、考核范围和考核方法，并与人力资源部门的绩效工资挂 钩，建立起一套完整、科学的激励与约束体系。 4、有区别地实施对子公司的股本结构控制。集团总公司根据子公司经 营领域对集团公司的重要程度，将子公司分为全资控制、绝对控股、相对控 股、参股等不同形式，对全资控制的子公司实施投资、筹资及其他资金使用的 严格管理和控制，确保资金和资产的安全完整，并根据集团整体发展战略，对 资本结构进行必要调整，逐步引入股份机制，通过增资扩股或股份转让将子公 司改造成有限责任公司或股份有限公司；对绝对控股、相对控股和参股子公司 通过派出董事在董事会发表股东意见的形式行使重大投资、筹资和资金使用决 策权，根据股东大会决议追加投资、转让股份和适度减持；对全资控制、绝对 控股子公司