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合理化建议的重要性柯达公司 2010-12-12 17:06 合理化建议是企业文化建设的一个重要组成部分，是提 高员工整体素质的重要手段。在国内，一些省市（贵州、上海等）乃 至许多领域都将合理化建议实施办法作为政策出台；海尔、长虹电子 等企业，其合理化建议活动开展得有声有色，取得了良好的经济效益； 平安保险公司把提合理化建议作为一项日常管理工作，在制度中加以 明确。在国外，柯达公司一直坚持让员工提合理化建议达一百多年之 久，这也正是该企业保持长盛不衰的重要因素。 公司组织开展“合理化建议”活动，一方面，可以从 中了解员工在想些什么、希望得到什么，通过激励和实施，增强员工 的自信心和对公司的向心力，激发其工作责任感和主动性。另一方面， 也能给员工提供施展聪明才智、大显身手的舞台。希望各部门要逐步 引导员工由不认同到积极参与；由开始的只围绕眼前利益提建议，到 围绕公司长远发展提管理和建设性的建议。 合理化建议的可接受和应奖励的具体范围大致确定 为：⑴经营管理思路和方法的改进⑵各种工作流程和规程的改进；⑶ 新产品开发、营销、市场开拓的建议；⑷现有产品、外观与包装的建 议；⑸制造工艺、设备、技术的改进；⑹原辅材料节约、三废利用； ⑺品质的改进；⑻降低成本和各种消耗；⑼安全生产；⑽加强凝聚力； ⑾其他有利于公司的改进事项。 以下情形不予受理：⑴无实质内容的；⑵为完成合理 化建议的任务而无新意的；⑶公认的事实或正在改善的；⑷已被采用 过或已有的重复建议；⑸在正常工作渠道被指令执行的；⑹针对个人 及私生活的。 总之，合理化建议不在大刀阔斧，而在细水长流；并 非打破传统，而是突破现状；不求一蹴而就，关键在天天进步，贯彻 始终 /news/2008-04/news-content-3270.html。 从 1881 年 1 月创立到现在，柯达公司已走过了一百多 年历程。公司从照相感光材料发迹，依次开发关联产品。现在生产产 品有照相软片、感光纸干板、照相用化学制品及合成纤维等，全部产 品达 2．5 万种以上，它生产软片约有 200 种，感光纸 325 种以上， 照相用化学制品约 350 种。一年当中生产软片长度达 80 万英里，等 于从地球到月球往返长度。柯达业绩，得益于先进管理理念和企业文 化。其中最为独特当属建议奖励制。 早在 1889 年前，柯达创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人建 议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小一件 事情，伊斯曼却看出了其中意义所在，他认为这是员工积极性表现， 立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个 “柯达建议制度”。或许， 伊斯曼也没有意识到，这个偶发擦玻璃窗事件所引起建议制会一直坚 持到现在，并得到了不断改善。伊斯曼更不会想到，他所建立“柯达 建议制度”会成为其它各大企业纷纷效仿对象。 在柯达公司走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一 个信箱，都能送到专职“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议 送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议 下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳建议， 也要用口头或书面方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协 助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议 180 万个，其中被公司采纳有 60 万个以上。目前，该公司职工因提 出建议而得到奖金，每年大约都在数百万美元以上。 柯达公司认为，这种制度不但对产品开发起到了举足重轻作用， 同时还起到了沟通上下级关系作用，因为每一个职工提出一个建议 时，即使他建议未被采纳，也会达到两个 目，一是管理人员了解到这 个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知通道； 二是建议人在得知他建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感， 从而激发出经久不衰创造力。更为重要是，在知识经济时代，这种建 议制度实施，有利于知识在企业内部传播。知识同其他有形资产不同。 知识共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一 步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验增 长；在共享新知之后，其他人会结合自己已有知识进行充实和修正。 职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。 为了使这项制度更为深入有效，柯达公司在实行职工建议制度 时，注意了以下几方面： (1)所有管理人员，特