张雷《战略管理与企业持续成长》教程.pptx

战略管理与企业持续成长 主讲人：张 雷山东大学管理学院一、树立战略 制胜的观念 问题的提出与意义问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。 “做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。企业持续发展：做久企业“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。企业持续发展与企业生命周期从平均意义上说，世界500强平均寿命为40~50岁，跨国公司平均寿命为11~12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”， 而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入《财富》杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。企业实现持续发展的基本逻辑企业战略文化建设企业持续发展制度基础成长管理资源约束企业持续发展需要什么样的制度、战略与文化制度基础：永续经营的现代公司制度与科学的管理制度战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略 中国企业成长过程中的三大战略陷阱 ——多元化 ——广告制胜 ——跨越式发展企业文化 企业文化：企业长期发展的力量源泉 “百年企业”的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任） “百年企业”的制度文化要求：超越企业家生命周期 在继承的基础上创新发展企业文化21世纪管理者的首要任务是什么精心设计而有效的战略顾客满意度和忠诚度领导能力优质产品和服务稳定而可观的利润 一个“精心设计而有效的战略”已成为全球管理者最关心的首要管理任务。卓越管理的标志 卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体