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施工企业项目成本管理措施浅谈 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：施工企业项目成本管理措施浅谈 1 一、公司成本管理现状 1 二、目前的任务 2 三、公司拟定的成本管理措施 3 1、投标时按企业内部定额进行编制投标预算 3 2、项目中标后，预测目标成本，确定上交管理费 4 3、项目施工过程成本的动态控制 4 (1)、公司成本管理部对项目的成本控制 4 (2)、项目部对成本的动态控制 4 4、完工前后的成本管理 6 (1)、成本管理部根据公司审批的项目成本管理指标 6 文2：房地产企业成本管理措施 6 一、房地产企业成本管理中存在的主要问题 6 （一）土地取得成本持续增加 6 二、提高房地产企业成本管理能力的措施 8 （一）提高房地产企业管理过程中的成本控制意识 8 原创性声明（模板） 9 正文 施工企业项目成本管理措施浅谈 文1：施工企业项目成本管理措施浅谈 一、公司成本管理现状 形成项目频繁亏损的原因： 1、开工前或施工前期未及时确定项目经理部上交管理费率，项目实际成了：干了再算、实报实消、根据剩余的费用来确定上交管理费（或利润）比例； 2、有的项目虽然前期已确定了上交管理费率（或利润率），但由于项目管理不善，导致项目结束时也未上交完； 3、有的项目亏损了，除原投标预算个别清单项目本身编制失误外，绝大多数是项目本身管理存在的问题所致，但至今公司没有明确由那个部门来进行分析、总结。 由于投标所采取的策略是多种多样的，如采用不平衡报价编制出的单价必然是有的单价高有的单价低，如果项目经理部在分包时，将项目划分给若干个施工队伍，而在某些分包合同单价确定时，只对比单项单价而不编制单价分析表，认为只要能赚取一定的百分比就可以签订分包合同；而另一施工队所签订的分包单价则按实际材料、机械等进入预算编制，单价明显的高于业主单价，经理部说不可能低于这个单价，因为就此单项来分析，业主计量单价低于了成本(因为采用了不平衡报价)，分包队伍不会干。 二、目前的任务 1、在现阶段还没有切实可行的企业内部定额情况下，先按照老办法借助国家基础定额进行降造编制投标报价。 2、中标项目可先根据以往的方法确定一个公司收取管理费的比例与项目经理部签订“内部承包责任书”。然后必须加强公司对项目的过程控制，包括：工管部(控施工技术管理、劳务分包管理，监督检查建立各种台帐，防止对分包队伍超验超付款等；避免返工、重复施工、超挖等)、财务部(控资金收支)、设物部(控物资采购、机械租赁及其利用等)、成本部(帮助分析解决其他部门在过程控制中发现的问题)、审计监察部(加强监管力度及时发现和处理项目施工过程中的违规违纪问题)。给项目顺利实施提供必要各项的保障。 3、在各个部门均起到了过程控制的作用的情况下，将竣工项目的所有有价值的资料均上交公司成本管理部(或公司另指定一个部门)进行分析总结，得出一系列的科学的企业内部数据。 4、编制《企业内部定额》是适应市场经济发展的必要手段，而准确把握本企业的成本、利润是最终目标。企业内部定额的编制是一个系统工程，是需要全企业上下齐心协力共同努力才能完成的，需要经过近十个工程（较全面的结构工程）的实际经验积累，基本才可以形成基本框架，再经过后期修正完善就算成功了。并且，定额是一个动态的东西，需要维护，并不是形成之后就可以万事大吉。 如果没有企业定额，今后以无标底投标方式进行竞标，企业如何进行投标报价。那种依靠基础定额降几个百分点来做的做法已不能适应市场经济的发展需要。如果没有企业内部定额，即便是中了标，你又怎能知道盈利多少？毕竟我们投标的目的是盈利和企业发展。 三、公司拟定的成本管理措施 当公司有了自己的一套内部企业定额后，则公司成本管理按以下方案进行： 1、投标时按企业内部定额进行编制投标预算 投标时按企业内部定额进行编制投标预算，在保证公司有期望盈利值的情况下争取中标。 2、项目中标后，预测目标成本，确定上交管理费 进行有效成本控制的关键是制定科学合理的目标成本。而科学合理的目标是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。目标成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。 确定项目上交管理费办法： 3、项目施工过程成本的动态控制 (1)、公司成本管理部对项目的成本控制 每季度末次月20日前由项目部向公司成本管理部报:对业主计量台帐、实际完成量价台帐(包括工程量细目)、对协作队伍验工计量台帐及验工报表、材料消耗量台帐(含量价比较)、机械台班租赁台帐、经理部经费台帐等，分别由工程部、财务部、机物部编制好后经项目经理、项目总工程师签认后上报成本管理部，成本管理部根据上报的资料，分析材料节超情况，分析有无对