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数据中心二级管控行业二级管控设计第1页/共21页 2009年10月二级管控设计汇报第2页/共21页 管控理论依据管控业务分析设计思路要点回顾管控业务设计页面设计一个大纲的例子第3页/共21页 理论分析中国烟草的业务特性有二，其一是有很强的计划性，对执行层面的要求很高，其二是业务覆盖全国，涉及的地区和市场环境复杂多样。这样的系统本身隐含了很大的系统风险。虽然靠组织的严密和业务的熟练可以一定程度上弥补这一问题，但是随着市场的不断变化，风险仍然在积累。第4页/共21页 理论分析在行业数据中心建立起来之后，随着行业数据的不断集中，数据渠道的畅通，已经可以实现指标预警管控的目的，这样一来就可以及时发现问题，从而降低整个行业执行的风险。管控系统就是为了这个目的而建立的。它不仅要能帮助决策者发现问题，还要能根据行业管控的方面提供分析路径，从而快速找到问题原因，定位其位置，提供参考的解决方案，并生成相应的专题报告。第5页/共21页 理论依据预算-执行体系烟草经营销售是一个“预算-执行”体系。通过预测得出预算，通过管控执行过程来完成预算。垂直管理、向下升维的特性在顶端所关注的集中方面会随着层次的降低而逐步明确，从而为管控反馈提供足够明确的信息。第6页/共21页 理论分析小结预算-执行体系使得我们可以把管控大纲集中在有限的几个业务方面上，而垂直管理的特性可以确保国家局端所关心的宏观问题可以在各级执行层面逐渐明确。这就使得整个管控系统的业务有了清晰的边界和脉络，保证了项目具有较高的可行性。第7页/共21页 管控方面分析管控就是拿计划（或者目标、预测、预期等尚未落实的预计实物发生量）线和执行线上的相应环节进行对比进度管控主要是针对基本指标的，而且要求能在时间维度上汇总，因此库存不是进度管控的范围。管控指标根据其目标指标的类型和粒度去定位环节。如果是基本指标，则可以直接定位。第8页/共21页 管控路线管控线路绘制包含：A、业务环节流图 此步骤确定有事实数据（指标）发生的真实业务环节极其上下文关系（context）一个环节可以有多个指标，但往往只有一个实物发生量，其他指标是函数指标B、指标-粒度和环节映射图 此步骤确定各环节上的事实数据极其对应的维度第9页/共21页 指标分类分析基本指标 基本指标指业务环节的实物发生量指标，如：计划量、合同量、库存量、出库量、销售量；发生量指标是汇总指标，但某些指标比较特殊，在某些维度上不具备可汇总性，比如：库存在时间维度上不具有可汇总性第10页/共21页 函数指标函数指标 函数指标指通过（一般具有相同维度和粒度）多个指标经【或维度值】过函数运算后的指标，如：销售收入、单箱均价、品种量、覆盖量等往往用：count(distinct 品种/规格等）来生成，它可以算作一种特殊的函数指标。函数指标能否汇总取决于函数算法，如销售收入采用的是乘法，就可以进行汇总，而单箱均价采用的是除法，品种采用了复杂函数，都不可以进行汇总运算。第11页/共21页 业务设计-问题的提出要进行管控业务设计需要首先解决如下问题：管控的一般操作路径是什么？各指标数据在不同管控方面的意义是什么？管控内容和数据指标如何组织？第12页/共21页 业务设计-管控大纲管控大纲 从管控顶点出发的沿着组织和业务分解关键核心指标（KPI）路径，在本系统中称为管控大纲。它描述了顶点KPI自顶向下的分解方法，以及分解后的KPI对上层KPI的影响程度。（类似杜邦分析图，但不是杜邦分析）第13页/共21页 业务设计-大纲特性管控大纲的特性1、它是顶点KPI面向方面的分解线路。分解方面分横向和纵向，首先进行的是横向分解，将KPI按业务进行拆分，可以找到出现问题的原因，当横向分析因为粒度或者其它原因不在进行下去的时候，可以按照组织结构维度进行纵向分解，以定位出现问题的位置。2、顶点KPI维度非常少，是“业务钻取”的出发点，如总计划、总执行、总销量等。3、大纲是可定制的。第14页/共21页 业务设计-指标KPI指标和基础指标KPI是基础指标的运算。基础指标则描述偏向数据，KPI描述偏向管控业务，是管控点直接可用的数据。KPI和基础指标之间是1对n(n=1)的映射关系。具体关系见：烟草二级管控系统的指标说明.xlsx指标的业务意义随着观察角度（即维度）和管控目标的不同，同样的指标也有着不同的业务意义。同样的指标可以在不同的管控方面发挥作用的，使得指标具有复用性。因此指标作为“资源”统一进行管理。第15页/共21页 业务设计-分析展现的地位一般的数据中心把分析展现当作最终业务，但是管控系统有所不同。总体而言，分析是服务于管控业务的。同样的数据分析，可以在不同的管控业务中发挥作用，例如价类分析展现既可以在卷烟结构控制中发挥作用，也可以在计划执行分析中发挥作用，因此分析展现存在“复用”的可