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初步设计管理重点初稿第1页/共14页 一、初步设计的目的1、设计阶段的三大环节之一2、政府职能部门审批的要求3、设计质量及成本控制的需要第2页/共14页 三大设计阶段 方案设计施工图设计初步设计承上启下1、建筑方案（含总图、地下室）的深化、优化2、结构方案、说明及计算书3、机电方案、说明、计算书及主要设备和材料表4、设计概算（对方案的充分理解）（满足施工图编制）第3页/共14页 设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案 方案报建方案设计初布设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单 部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段销售示范区设计设计管理阶段工程管理第4页/共14页 成本管控——“流程强控”的成本管控设计阶段得出项目开发的物业类型及各类细节，基本确定项目成本预算，严格禁止施工中不断改变设计方案各阶段对成本的决定作用1、严格执行，不允许随意改动。龙湖在前期设计阶段基本完成全项目的后期预算且规定必须严格执行，通过动态成本跟踪，任何与前期计划不相符的部分均需要向所属上级管辖部门进行解释，若解释不通过不允许执行。因此，龙湖的项目成本的80%在项目前期就已基本确定且后期不易发生变动。2、与员工考核机制联动项目的财务指标计入“平衡计分卡”，项目方案的改动将影响负责人员的考核情况。Keys：龙湖项目成本估算模型第5页/共14页 成本管理中各个阶段的作业指导——初步设计阶段工程部技术中心成控中心计划财务部提供初步设计图提供初步技术指标提供产品建造标准编制目标成本（执行版）进行成本敏感性分析财务指标计算提供施工现场布置方案、提供施工用水用电以及甲方临设设置方案 成本管控——“流程强控”的成本管控项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案和初步设计图及技术指标等，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。根据设计，项目成本经理完成《项目目标成本（执行版）》初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。第6页/共14页 二、初步设计的执行1、地产公司的主要职能2、设计单位的主要职责3、分工与协作第7页/共14页 初步设计流程示意图第8页/共14页 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。项目管控——总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统38个项目阶段性成果17个计划关键点第9页/共14页 编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点项目管控——PMO的运作方式第10页/共14页 序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理