物流与供应链的组织机构.ppt

六、跨组织管理 适用范围： 当分拨渠道中任何一家企业的供给、 分拨政策都会影响到渠道中其他企业的经 营时，如果将该渠道看成是单一实体或“超组织”，为所有成员的利益而进行的管理，此时的管理就是跨组织管理。 第二十九页，共五十一页，2022年，8月28日 1、超组织 超组织就是一个企业群组，其中的企业是 垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立 的决策中享有共同的利益，而且超组织管理不 同于企业内部的管理，它可以更加容易使得所 有成员的收益按一定比例提高。 见例P560 第三十页，共五十一页，2022年，8月28日 2、冲突管理 超组织管理的方向： 首先，应设立一些指标来找出跨企业界限 的改进机会，同时衡量合作的绩效； 其次，应建立一套方法使超组织各成员分 享相关信息； 再有，应该有解决冲突的策略； 最后，必须制定收益的分配方案以达成合 作和保持联系。 第三十一页，共五十一页，2022年，8月28日 评价指标的重要性 要把供应链中跨企业管理所带来的成本节 约/服务改进机会揭示出来，并对其进行量化， 需要一个稽核体系。渠道成员必须不仅能够评 估他们的决策对本企业绩效的影响，而且能够 评估对其他成员的影响。他们需要知道收益在 哪里被“集中”到渠道中，并对物流绩效的变化 进行定量分析。 跨企业问题的衡量指标应该成为渠道业绩 报告的一部分，这些指标包括：总渠道成本/利 润、总订货周期和渠道生产率。 第三十二页，共五十一页，2022年，8月28日 信息共享 在超组织中有必要建立完备的信息库， 原因： 第一、为了使各成员调整其可控变量、以实现 渠道整体利润最优，企业必须了解其他成员面临的 决策问题所涉及的经济要素投入的情况，获得各方 有关利润水平方面的财务信息。 第二、完备的信息系统也可以降低各成员独立 经营所带来的不确定性，使各方能够继续自动地合 作下去。 第三、信息共享有助于建立起成员之间的相互 信任，是促进和保持合作关系的关键元素。 第三十三页，共五十一页，2022年，8月28日 利润分配 对联盟通过合作获得的利润进行公平的再 分配是非常重要的。找到一种使各方都满意的 分配方法，同时分享合作带来的额外成本降低 的收益，使得各方都能在联盟中受益。 但是，要找到一种能在渠道成员之中传递 利益的方法，使他们能够协调一致行动是极其 困难的。 第三十四页，共五十一页，2022年，8月28日 冲突解决的策略 正式的传递机制：可以改变一个渠道成员所控 制的产品流变量，使另一个 成员的行动受到影响，从而 导致系统的最优。 方式：调整渠道中受卖方控制的价格、最低订 货量限制、在渠道中重新分配订货份额以鼓励 合作，以及未来订货的激励措施等等。 机制的选用取决于渠道的机构和可能得到 利益的渠道环节。 第三十五页，共五十一页，2022年，8月28日 非正式合作机制：是属于传统理解的经济交换关 系的范畴以外，目前还没有一 个像纯完全竞争市场经济理论 一样的纯完全合作理论。 方式：（1）势力:是一个中心概念，仅存在于与 他人比较时。也是促成合作的 中心原则。 (2) 信任：是指渠道成员期望其成员的话 可以信赖，即一方对交易伙伴 的可信赖度和诚实有信心。 第三十六页，共五十一页，2022年，8月28日 第一页，共五十一页，2022年，8月28日 第二页，共五十一页，2022年，8月28日 学习内容： 一、物流活动的组织； 二、可供管理层选择的组织形式（重点）； 三、跨组织机构的物流管理； 四、以运作供应渠道为目的的组织机构的可选 方案。 第三页，共五十一页，2022年，8月28日