企业数字化转型实践研究与探讨.docx

? ? 企业数字化转型实践研究与探讨 ? ? 信 文｜郭 利 何冰梅 在众多企业“前赴后继”进行“数字化”的过程中，企业对数字化转型的理解、实际做法、取得的实效等都不尽相同。根据工信部相关单位的统计，企业数字化转型前期，见到的效益是非常有限的，只有当企业数字化的应用更加深入并达到一定的程度，数字化产生的经济效益和社会效益以及竞争力才变得显著 谨慎型企业一般都是按部就班地对企业某单项业务进行改造和优化，通过单项业务的优化提升单项业务效率，根据需求再进行业务的整合。等慢慢尝到数字化的“甜头”，再根据实际情况对整个企业进行数字化转型和革新。谨慎型企业循序渐进地进行数字化转型，最终也能取得很好的效果，只是有的可能需要花费比较长的时间。 新一代信息技术在各行各业的广泛应用，很大程度上改变了产业竞争规则，很多行业正不断发生着剧烈变化，企业作为市场主体，该如何应对这种变化，如何利用新一代信息技术获取自己在数字化时代的核心竞争力，成为每一个企业必然面对的问题。而在这个过程中，不同类型的企业也表现出了各自不同的敏感度，给出了不同的应对策略。例如，引领型企业主动寻求数字化转型，追随型企业谨慎开展数字化转型，被迫型企业不得不开启数字化转型。 企业数字化转型的路径和模式 众多企业在开展数字化转型的过程中，除了不同的企业开展数字化转型的动因不同以外，不同企业对数字化的理解不同，也会导致数字化转型实施的路径和模式有所不同。各类型企业根据自身基础设施、经营模式、管控方式等方面的基本特征与核心需求，差异化开展数字化转型探索与实践。 单点突破：单一业务的改造和优化。囿于对信息技术应用的前景琢磨不透、测算不明，对企业的数字化转型没有统一、整体的认识，认为数字化就是业务的简单数字化。这样的企业在进行数字化转型时，将信息技术作为业务优化和改造的手段，利用信息技术支持单一职能范围内的能力建设，仅仅用于单项业务的改造和优化，比如传统的ERP、CRM、SRM 在企业中的应用与实施。很多这样的转型企业，容易导致项目的失败或者效益不清晰。如联想集团在1996—1998年，历时两年耗资百万实施制造资源计划系统（MRPII）后，并未实现其预期成效，其中结账周期需要30天，而且数据不准确。这对于一个年营业额超过200亿元的公司而言，无疑是非常危险的。直到1998年底，联想实施了ERP系统，才慢慢走出这个泥潭。 系统转型：全业务全要素互联互通和组织优化。随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字化的过程中，能够从企业整体发展的角度去考虑数字化的问题，将数字技术与企业业务与发展深度融合，不仅仅局限于业务的优化和创新，而是用系统性的方法，从战略、技术、数据、业务创新和转型等多个角度统筹考虑，并利用“统筹规划、分步实施、循序渐进”的方法，最终实现企业关键业务全面优化、核心能力的创建以及数据的共享应用等，从而实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等新业态新模式。如西门子凭借其优秀的数字化转型能力，实现从自动化领袖到工业软件霸主的转变。“百年老店”西门子在数字化到来之时优先布局，通过收购各国优秀工业软件服务商，将工业行业核心技术、行业知识与经验集成到西门子的数字化平台，为客户定制化提供优秀的解决方案。 生态共赢：实现与生态合作伙伴的协同合作。还有更多的大型企业或是行业内的龙头企业，利用数字化手段实现集团财务、业务、资源的精细化管控，同时带动整个产业链的协同，以数据为核心转变生产经营和管理运营模式，实现了在数字世界中的“霸主”地位。这类企业首先“一把手”非常重视数字化转型，同时制定了以数字化构建生态系统、壮大数字业务为目标的发展战略，通过建立开放的数字化平台，实现与生态合作伙伴间资源、业务、能力等的开放共享和协同合作，共同培育数据驱动的数字化新业务，实现生态共同发展。如通用汽车的生命周期管理（PLM），通过设计统一的技术标准，将分布在全球的19个设计中心以及全球1500余家应用不同系统的供应商，如微软、思科、IBM等连接起来。设计及工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万余个设计数据同步，使通用汽车与供应商在整个生态系统实现共赢。 数字化转型不仅仅是技术和业务的问题，重点是技术和业务的融合，并通过融合实现业务的转型和创新，带动整体业务的优化提升，是螺旋式上升、渐进式发展的过程。在这个过程中，互联网、产业、信息技术等不断发展带动互联网跨界融合不断向更深层次、更大范围延伸。 不同路径数字化转型的最终结果 随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字化的过程中，摸清了思路、找准了方法、解决