用供应链打造价值优势.docVIP

经济学告诉我们，企业要生计和发展就必定要有足够的利润，这 一点不能置疑，但一味追求利润最大，忽视甚至违犯基本的经济规律 则同样不能够健康地发展。在这里，我们不得不提到这样一个词，就是利润合理化。所有的花销者都希望买到最廉价的商品，但 同时也都能承受合理的利润，赔本赚吆喝的事情反而是花销者不接受 的。比方一件商品的正常市场价格为1000元，当以800元促销 时收效会特别明显，但若是以50元销售则会适得其反，为什么？由于商品的价格反响的是包括合理利润在内的商品价值，花销者心目中对此会有一个评估值，正常的促销应该在这个范围之内，但当促销价远远偏离这个评估值的时候，商品价格与价值之间的关系就会发生凌乱，这必然会引起花销者的警备，其第一反响就是该产品有质量问题，也许原来的价格太高，赚取了不合理的利润等等，尽管有时局实其实不是 这样。无论那种情况，该商品的品牌形象都将遇到破坏，从而使花销者对该品牌产生排斥心理，商品供应商将不能防备地出现经营 危机。利润其实是建立在卖方和卖方之间的一种平衡，既不是 越多越好，也不是越少越好，更不能能由一方面随意控制，而只幸亏 一个有限的幅度内即花销者评估值范围内进行调整，双方都会对商品 做出一个合理的价值评估，当这个评估值一致时，就达到了买卖的平 衡点，进入利润最合理、销售最正确的状态，但这个平衡点是动向的， 它随着整体市场环境、商品在制造和流经过程中的成本以及品牌、信 誉等无形价值的变化而变化，也正是因此才有了市场价格的不断变动。 计划经济下，一般是成本不变，价格可变，利润和价格基本都是由商 品供应商这里所说的供应商包括制造商和销售商来定，经营模式是成 本＋利润＝价格。而市场经济下，情况则完好不同样。我们 都清楚，现在的价格不是由商品供应商来定，而是由市场来决定，由 花销者来决定，而成本是可变的，经营模式变成价格—成本＝利润， 因此提升利润的方法不能能靠提升价格而只能是降低成本。因 此价格优必然须建立在利润优势的基础之上，若是没有利润优势而挑起价格战，不仅起不到应有的作用，反而会引火烧身，自讨苦吃。在激烈的商战中，最后取胜的是那些既有价格优势又有利润优势的企 业，他们能够在降廉价格的同时仍旧保证自己的利润水平，也许相应降低利润但已把价格降低到对手的成本线以下。因此，价格优势可是表象，只有两项优势同时具备时才能真切发挥出效力，起决定作用的还是利润优势。这就要求我们必定让价格和成本同时降 低，但怎样才能有效地降低成本呢？第一就要认真检查商品的生产和流经过程，找出整个商品流转过程中的压缩空间，使其最小化，从而在保证利润的前提下降低商品的售价，建立独有的价格竞争优势。 一言以蔽之，就是供应链管理。供应链管理的目的是要使整个供需系统产生最大的价值。供应链的价值与盈余能力亲密相关，盈余越高，表示供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所 有的信息、商品和资本的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素 的有效管理是供应链成功的要点。供应链管理实质上就是经过 对供应链各节点之间信息流、商品流和资本流的管理来获取最大价值。供应链有几大主要驱动因素，它们分别是库存、运输和信息，而信息 则是这几个驱动因素中的重中之重，它包括了整个供应链中相关库存、运输和顾客的所有数据和解析结果。由于信息能够直接影响其他的驱动因素，因此它是供应链性能改进最大的潜藏驱动器，为企业获取响应更快、效率更高的供应链供应了实现机遇。供应链各 组织之间的连接是经过信息完成的，畅达的信息渠道使整个系统能够 共同运作，从而获取最大的盈余能力。中国流通零售企业应用 经过十余年的发展，从系统、系统到商业系统，好多大型零售企业已经完成了企业内部流程重组，整合企业内部资源的工作，提升了自己 的竞争力。但随着市场竞争的加剧，特别是中国加入此后，如 何实现对企业外面资源的整合，经过对供应商关系的积极、有效管理，加强与供应商的信息交流，与供应商形成一种真切亲密的合作伙伴关系，经过信息互动，为花销者供应最吻合需求的商品，为流通零售企 业及其供应商创立最高的利润，促进企业健康而迅速地发展，已成为 流通零售企业关注的焦点。现在的供应链管理已经不再可是是 基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特色的集成化战略合 作缔盟。关于流通零售企业而言，供应链管理主若是对供应商 关系的管理，他们可能是代理商，但有相当多的商品制造商就是零售 企业的直接供应商。零售商不但是单向地从供应商哪里采买商 品，还要把从花销者那处获取第一手的花销需求信息在最快的时间里反响给制造商，使制造商总是能在第一时间里生产出吻合花销需求的商品，实现商品信息的双向互动，这对制造商和零售企业都是至关重要的。 《本文为word可编写版，若不需要以下内容，请删除后使用，感谢您的理 解 原生生物的主要类群》习题 一、选择题 1